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昨日：緣起，I時(shí)代的變化與挑戰(zhàn)

1.這是最糟與最好的時(shí)代

剛才，無(wú)論是學(xué)校的教授也好，還是企業(yè)一些高管負(fù)責(zé)人也好，其實(shí)都在談一個(gè)話題。我認(rèn)為，當(dāng)前這個(gè)時(shí)代，真是一個(gè)非常糟糕的時(shí)代。表現(xiàn)在：

首先，在這個(gè)時(shí)代，我們沒(méi)辦法讓我們的經(jīng)驗(yàn)得以傳承，經(jīng)驗(yàn)主義已經(jīng)消亡了。以前，如果我們要是到了一個(gè)大企業(yè)，就基本不愁吃穿了——因?yàn)榇篝~(yú)吃小魚(yú)么，到了大企業(yè)之后就不用再擔(dān)心生存問(wèn)題了。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這樣的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。到底未來(lái)是什么？到底我們?cè)谀膬焊�安全？�?duì)于大家來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。經(jīng)驗(yàn)主義消亡，這是這個(gè)時(shí)代的背景。

其次，個(gè)體主義和過(guò)度社交的盛行�，F(xiàn)在誰(shuí)能離開(kāi)手機(jī)？誰(shuí)能離開(kāi)微信？這是一種過(guò)度社交的時(shí)代。個(gè)體主義呢，我們剛才也提到了，現(xiàn)在系統(tǒng)所追求的，HR要追求的，都是要迎接80后、90后，馬上還要迎接00后，在這樣一個(gè)崇尚個(gè)體時(shí)代，我們到底應(yīng)該怎么辦？

第三，當(dāng)今時(shí)代，革命者層出不窮。我們所面對(duì)的是，不斷有革命者來(lái)革我們之前革過(guò)的命，不斷有新的機(jī)會(huì)被捕捉到，不斷有一些老牌企業(yè)“被消亡”。大家在這種環(huán)境下感到非常緊張。

但我認(rèn)為這也是一個(gè)最好的時(shí)代。因?yàn)樵诂F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，我們真正需要考慮的是，我們有什么新的思維可以使用。在快速迭代的領(lǐng)域里，如果我們能有一些創(chuàng)新的思考，就會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)遇；在個(gè)體主義盛行的時(shí)代，我們關(guān)注個(gè)體，了解人性，如果通過(guò)管理人心的方式，管理我們企業(yè)、管理用戶。這會(huì)成為你制勝的法寶。

還有，在當(dāng)前社會(huì)，在企業(yè)中，你如果真的有真材實(shí)料，你就有可能成就一個(gè)受人尊敬的偉大企業(yè)，當(dāng)前的革命者就有可能會(huì)成為一個(gè)未來(lái)的引領(lǐng)者。所以我說(shuō)，這也是一個(gè)非常好的時(shí)代，就看我們能不能抓住這個(gè)時(shí)代的機(jī)會(huì)。

2.時(shí)代變遷的趨勢(shì)

透過(guò)這個(gè)時(shí)代的變遷，我們可以看到，它的背后，是我們最熟悉、最了解的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們所得到的、大家所學(xué)的，幾乎所有管理理論，和一些人力資源理論基礎(chǔ)，基本都來(lái)自于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。也即，傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，影響當(dāng)代人的知識(shí)文化正在面臨挑戰(zhàn)。

我們現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代量級(jí)相等，但在理念上是完全相悖的一個(gè)新的時(shí)代。新的時(shí)代呼喚新的管理方式。這個(gè)時(shí)代為什么會(huì)出現(xiàn)？是因?yàn)樯鐣?huì)環(huán)境促成的。

一是“互聯(lián)網(wǎng)+”（internet)�，F(xiàn)在無(wú)論對(duì)于政府、企業(yè)、個(gè)人，都是一個(gè)不可回避的話題。

二是過(guò)度社交與個(gè)性獨(dú)立的特性(individualism)。

三是跨界顛覆式創(chuàng)新特性(innovation)。

我用三個(gè)單詞來(lái)描述這些業(yè)已廣泛存在的社會(huì)現(xiàn)象。因?yàn)檫@三個(gè)單詞都以字母i大頭，我姑且稱，企業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)進(jìn)入了“i時(shí)代”。這就是我們?yōu)槭裁匆�考量現(xiàn)在的社會(huì)現(xiàn)象帶來(lái)的特征，比如社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)+是什么特征，個(gè)體主義是什么特征，跨界式創(chuàng)新是什么特征，并且要把它們結(jié)合起來(lái)，作為我們企業(yè)內(nèi)部管理的思考對(duì)象。

3.I時(shí)代，企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)新特征與新課題

在企業(yè)內(nèi)部如何能做得更好？在騰訊我們一直提一個(gè)口號(hào)，叫“大企業(yè)平臺(tái)、小公司精神”。就是說(shuō)，企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，都要在自己的行業(yè)空間內(nèi)，利用社交化、網(wǎng)絡(luò)化、新技術(shù)，打造出一種跨界的影響。通過(guò)這種跨界影響力，使自己具備大企業(yè)的成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。同時(shí)要考慮到反應(yīng)速度、創(chuàng)業(yè)精神、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、管理環(huán)境等方面，應(yīng)該具有小公司靈活的狀態(tài)和特性。

我們?nèi)肆�資源管理有一大難題，就是績(jī)效管理。在座有很多負(fù)責(zé)績(jī)效管理的，你們誰(shuí)看過(guò)在10個(gè)人共同創(chuàng)業(yè)的公司，他們?cè)诓粩嘤懻摽?jī)效管理這個(gè)話題嗎？非常少。為什么？因?yàn)樵谶@樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下，績(jī)效管理這樣的手段可以不需要。那會(huì)不會(huì)是說(shuō)我們未來(lái)的人力資源管理，應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)新的生態(tài)，讓我們一些傳統(tǒng)的人力資源工具、方法可以不需要了？怎么樣創(chuàng)造這樣的生態(tài)？這是我們應(yīng)該要討論的一個(gè)話題。

當(dāng)然，拋出這樣的話題，可能還要回答兩個(gè)問(wèn)題：一是在企業(yè)內(nèi)部管理的“i時(shí)代”，人和組織管理到底是什么樣的新趨勢(shì)？二是HR價(jià)值如何重新定位，如何應(yīng)對(duì)時(shí)代的挑戰(zhàn)？我們說(shuō)在“i時(shí)代”，從人和組織這兩個(gè)維度上，會(huì)發(fā)現(xiàn)非常多的不同。

首先從人的角度來(lái)看。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代我們關(guān)注什么？我們關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)，我們要研究標(biāo)準(zhǔn)；我們管理的是什么？管理的是群體行為。慢慢地，我們進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們管的是人，人都是財(cái)神，是人力資本；我們關(guān)注的是信息；我們研究的是怎么樣能把這些群體知識(shí)管理起來(lái)——這就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。實(shí)際上現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，真正想要成功，真正想要做得好，我想可能我們需要研究的，是怎樣真正回歸到我們?nèi)肆�資源管理的本質(zhì)，回歸到真實(shí)的人力資源學(xué)科的專業(yè)性上來(lái)。我們應(yīng)該研究個(gè)性，我們應(yīng)該要管理人心，這樣才能把握住當(dāng)前時(shí)代人在個(gè)性方面的需求。

其次從組織層面上看。過(guò)去組織上什么都要做，現(xiàn)在更多強(qiáng)調(diào)的是組織的小型化，是外部化、分離化這樣一些特性。這樣一些特性，我們應(yīng)該用什么方式去管呢？這些問(wèn)題的背后，我認(rèn)為有一個(gè)非常顯著的趨勢(shì)，這個(gè)趨勢(shì)就是需要讓我們?nèi)肆�資源管理從原來(lái)的管理思路去考慮問(wèn)題，變成怎么樣能讓組織和個(gè)人有更多的自管理，并成為企業(yè)管理的常態(tài)，這樣的人力資源管理才能算是到位。

今朝：騰訊HR SDC升級(jí)之路

1.騰訊HR價(jià)值的重新定位

我們也在梳理騰訊的人力資源管理到底應(yīng)該怎么做，該怎么樣定位我們?nèi)肆�資源管理的HR價(jià)值。騰訊有一個(gè)口號(hào)“騰訊人力資源管理，希望能夠成為確保成為公司戰(zhàn)略落地，可被信賴的合作伙伴”。這個(gè)口號(hào)怎么解讀呢？分三個(gè)方向：

第一個(gè)方向，前瞻牽引的作用。要跟進(jìn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，擬定前瞻的HR理念，制定有戰(zhàn)略鏈接性的HR政策、策略，推進(jìn)公司及業(yè)務(wù)的不斷改革。人力資源管理者應(yīng)該成為具有前瞻性的業(yè)務(wù)變革活動(dòng)家，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)的不斷變革。

第二個(gè)方向，體系支撐的作用。人力資源的模塊管理，要使人力資源成為公司發(fā)展中強(qiáng)有力的交付平臺(tái)，提供面向業(yè)務(wù)和員工的HR專業(yè)交付服務(wù)，搭建HR業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和功能管控的統(tǒng)一平臺(tái)。

第三個(gè)方向，緊貼業(yè)務(wù)的作用。在企業(yè)內(nèi)部，要使人力資源管理緊貼業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)。在騰訊我們有不同的事業(yè)群，比如在北京，我們有一個(gè)非常大的事業(yè)群，這個(gè)事業(yè)群里面員工的特性是需要去采訪、訪問(wèn)，需要跟政界人物、明星等很多人打交道，所以我們的員工都很陽(yáng)光、很博學(xué)，非常帥氣。在深圳，我們也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，叫互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群，這個(gè)團(tuán)隊(duì)做游戲策劃、游戲設(shè)計(jì)，他們需要更加個(gè)性化。你看到一個(gè)長(zhǎng)發(fā)飄飄的背影，穿的白色連衣裙，不敢去判斷這是一個(gè)女孩，因?yàn)檎f(shuō)不清楚。所以我們?nèi)肆�資源管理就要考慮他們不同的特性，他們有什么個(gè)性的需求，要經(jīng)過(guò)診斷才能考慮清楚。

騰訊HR也不是一步到位的。我們2003年才有人力資源部，慢慢地發(fā)展到2008年的時(shí)候，我們認(rèn)為要緊貼業(yè)務(wù)，要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行個(gè)性化支撐，我們要讓業(yè)務(wù)的發(fā)展能夠得到HR很好的支持。所以在2008年我們從原來(lái)的人力資源部門(mén)抽調(diào)的人員，組建了BP團(tuán)隊(duì)。到了這個(gè)團(tuán)隊(duì)以后，我們發(fā)現(xiàn)，我們是快速地響應(yīng)了業(yè)務(wù)，但是大量不同的事業(yè)群，不同的部門(mén)，面對(duì)他們之間那些共性的東西怎么辦？怎樣能體現(xiàn)出長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理？我們想，應(yīng)該孵化出一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要支撐騰訊的一些戰(zhàn)略。我們又從原來(lái)的人力資源部和BP團(tuán)隊(duì)里抽調(diào)出人，組建了這個(gè)平臺(tái)。所以說(shuō)，騰訊的人力資源發(fā)展，其實(shí)是以點(diǎn)帶面，先有一個(gè)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展了，像BP這樣的一條線，再發(fā)現(xiàn)我們要更好地利用我們的內(nèi)部資源，那就從一個(gè)平臺(tái)，變成一個(gè)面�，F(xiàn)在騰訊的架構(gòu)大概是這樣的三條線，也是三支柱的做法。

在騰訊人力資源三支柱里面，我負(fù)責(zé)中間這條線，叫做人力資源平臺(tái)部。從2010年人力資源平臺(tái)部成立，到2013年這段時(shí)間里，我們花了很多的力氣去打通架構(gòu)。我們?cè)隍v訊的不同地區(qū)，建立人力資源的公共事務(wù)處理機(jī)構(gòu)。像在北京，我們就有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，支持北京所有業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源的需要。除此之外，逐漸成立和打造騰訊內(nèi)部信息化平臺(tái)，和離岸事務(wù)處理平臺(tái)。在2013年之前，叫騰訊的SSC。我在SSC上面加了一個(gè)SDC，這是當(dāng)前正在考慮的思考點(diǎn)。

2.騰訊從SSC向SDC升級(jí)之路

SSC這個(gè)概念從哪來(lái)的呢？ SSC是在上世紀(jì)90年代由IBM創(chuàng)造的，是為了打造BP這個(gè)角色，創(chuàng)造了SSC這個(gè)概念�，F(xiàn)在用得最多的也是在美國(guó)的世界500強(qiáng)企業(yè)里面。

而在中國(guó)，大家所面臨的社會(huì)環(huán)境和企業(yè)環(huán)境與美國(guó)存在很多差異。其方案不見(jiàn)得能夠幫助我們解決困難。我們所面臨的環(huán)境是什么？

第一，業(yè)務(wù)需求是多變的，HR不管怎么去支持一定要有彈性。彈性應(yīng)該怎么體現(xiàn)出來(lái)？這是一個(gè)很大的問(wèn)題。

第二，員工個(gè)體主義與自我管理的訴求。以前說(shuō)員工的管理，你只要管理好禮拜一到禮拜五上班時(shí)間就可以了。現(xiàn)在禮拜一到禮拜五上班時(shí)間不重要了，其他時(shí)間才是員工管理的重要時(shí)間�，F(xiàn)在的社會(huì)就是這樣，怎么樣去研究人心、管理人心是最重要的。

第三，當(dāng)前時(shí)代信息化、智能化、HR工具的開(kāi)發(fā)和使用。當(dāng)前我們?cè)谛畔⒒�，在智能化，在HR的信息工具開(kāi)發(fā)上，已經(jīng)走得很靠前了，有非常多的經(jīng)驗(yàn)的積累。這些好的工具，我們?cè)趺礃痈�好地利用起�?lái)？

第四，騰訊連接生態(tài)戰(zhàn)略使HR通過(guò)服務(wù)促進(jìn)騰訊戰(zhàn)略的落地。我們非常強(qiáng)調(diào)人力資源怎樣承擔(dān)起企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，我們需要承擔(dān)這樣的體系，持續(xù)、長(zhǎng)期的一種戰(zhàn)略要求。這是我們HR，我們的SSC升級(jí)為SDC的背景的考慮。

它升級(jí)的目的是什么呢？分三個(gè)階段來(lái)體現(xiàn)：

第一個(gè)階段，連接。我們需要考慮的是，這個(gè)平臺(tái)承載了公司內(nèi)部所有員工，包括管理者，包括HR，包括員工，包括供應(yīng)商，包括公司的業(yè)務(wù)部門(mén)。承載這么多人，HR對(duì)他們的需求如何能夠快速響應(yīng)？如何能夠通過(guò)資源打通，讓這種需求響應(yīng)的成本更低？能夠讓服務(wù)變得標(biāo)準(zhǔn)化更強(qiáng)？通過(guò)這種方式推進(jìn)騰訊的管控要求？這是我們的第一階段，要連接好我們用戶的需求。

第二個(gè)階段，延伸。我們要把這些連接需求所變現(xiàn)的一些工作和方法逐漸地平臺(tái)化、體系化、持續(xù)化�，F(xiàn)在人力資源管理的流行導(dǎo)向非常不好，悖離了人力資源的本質(zhì)。人力資源管理的目的是讓一個(gè)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，怎么樣能夠讓它變得持續(xù)，這是一個(gè)很專業(yè)的話題。

第三個(gè)階段，突破。往什么方向突破呢？怎樣通過(guò)我們?nèi)肆�資源的產(chǎn)品化，給我們的用戶提供滿足感和信任感。信任感是怎么來(lái)的？來(lái)自于用戶對(duì)產(chǎn)品的感知度要超出對(duì)產(chǎn)品的期望值——當(dāng)然他的期望值也要合理。通過(guò)這種方式來(lái)進(jìn)行平臺(tái)化的搭建，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR供應(yīng)服務(wù)更加方便的使用，加強(qiáng)HR資源和體系的可持續(xù)化，最后推動(dòng)員工的自管理。在組織的管理上，要有更多人進(jìn)行體系的搭建。這就是這個(gè)平臺(tái)具備的核心理念。這種理念，我把它稱為交付的概念。

現(xiàn)在我們已經(jīng)在建成這樣一個(gè)思路。在我們騰訊內(nèi)部平臺(tái)體系里，COE是變電站，能夠牽引你去發(fā)展工作；BP是聚集管理者對(duì)HR個(gè)性需求的，幫助他的業(yè)務(wù)成功；中間這個(gè)平臺(tái)是支撐起用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣的思路。中間這個(gè)思路起了幾個(gè)名字，比如說(shuō)i-recruit人才供應(yīng)鏈；比如說(shuō)助能，幫助能力成長(zhǎng)；比如圓滿，員工滿意度高；還有RHR，它跟我們以前的HER是不一樣的。HER是基于流程信息化的手段去做的，但是怎么體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+，怎么體現(xiàn)個(gè)性，怎么體現(xiàn)我們創(chuàng)新的意識(shí)？它是我們HR信息化的一個(gè)手段，在它的背后，要提出你的手段的理念是什么。這就是我對(duì)SSC和SDC的一些認(rèn)識(shí)。SSC是員工對(duì)HR事務(wù)性要求的被動(dòng)響應(yīng)；SDC更多的是通過(guò)對(duì)需求的挖掘，對(duì)需求進(jìn)行超滿意度的交付，是一個(gè)交付管理。

明天：發(fā)展全景圖

1.騰訊HR發(fā)展全景圖

當(dāng)然，超滿意度的交付說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)是非常之難的。在騰訊，我們也不斷地在摸索和想辦法。但我想，如果真的要想做成功的話，我覺(jué)得以下五個(gè)方向是需要注意的：

第一個(gè)方向，有沒(méi)有一個(gè)合適的組織架構(gòu)來(lái)體現(xiàn)出交付的鏈條產(chǎn)品；

第二，你要對(duì)HR交付的產(chǎn)品賦予什么樣的屬性？我認(rèn)為要賦予用戶的屬性、產(chǎn)品的屬性和好玩的屬性；

第三，你要有一個(gè)新的模式，這個(gè)模式是不是科學(xué)合理，能不能讓這種交付，從支撐需求出發(fā)，到實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的交付，怎樣把這個(gè)過(guò)程管理起來(lái)；

第四，要學(xué)會(huì)利用先進(jìn)的工具手段，提升交付方便簡(jiǎn)單，隨時(shí)隨地；

第五，這是今天要著重去說(shuō)的，就是怎樣找到或培養(yǎng)具備有這樣能力的人？工具好辦，信息化手段好實(shí)現(xiàn)，但是這些手段和工具背后，是真正能夠體會(huì)和了解HR交付管理的思維的人怎么出現(xiàn)？這是非常重要的話題。

剛才所說(shuō)到的，我們有需求交付的產(chǎn)品線，有人才供應(yīng)鏈、助能供應(yīng)鏈、圓滿供應(yīng)鏈。在交付能力方面，我按照區(qū)域進(jìn)行管理，在北京有團(tuán)隊(duì)，在上海有團(tuán)隊(duì)，在成都有團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)主要目標(biāo)是為了打造能力、構(gòu)建梯隊(duì)，最終實(shí)現(xiàn)整體交付。怎么樣實(shí)現(xiàn)這樣的過(guò)程，它需要科學(xué)合理的流程。這個(gè)流程我想首先要有一個(gè)觸手可及的響應(yīng)渠道，這個(gè)渠道應(yīng)該是越豐富越好；其次這中間的加工過(guò)程，應(yīng)該是一個(gè)完整的、有體系的、持續(xù)的加工過(guò)程；最后你應(yīng)該有一個(gè)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)把你所有可以供用戶使用的產(chǎn)品分門(mén)別類地羅列出來(lái)，讓用戶篩選使用。

HR現(xiàn)在的新工具非常多，但它離不開(kāi)基礎(chǔ)。首先這個(gè)基礎(chǔ)我認(rèn)為核心在企業(yè)內(nèi)部，你能不能把人員組織崗位和行為這樣的一組數(shù)據(jù)進(jìn)行管理和分析，你的數(shù)據(jù)是不是優(yōu)質(zhì)的，這是核心問(wèn)題；其次，企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有這樣的專業(yè)管理系統(tǒng)，有沒(méi)有垂直領(lǐng)域的專業(yè)用戶系統(tǒng)，這些都是基礎(chǔ)。如果沒(méi)有，就失去了創(chuàng)新應(yīng)用和決策分析的基礎(chǔ)。

2.騰訊HR SDC創(chuàng)新工具

當(dāng)然創(chuàng)新應(yīng)用也是必須的，因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)管理，必須要讓我們的產(chǎn)品更加直觀高效、更加有趣好玩。要能夠輔助決策，要能夠簡(jiǎn)單識(shí)別，方便可靠、隨時(shí)隨地。

在HR交付管理的能力上，也需要我們員工和HR同行，在這個(gè)領(lǐng)域里面有更多能力的實(shí)施。這種能力不像我們以前所說(shuō)的，你要具備選人用人的知識(shí)，除此之外，交付的理念和工具的使用方法，交付、分析、流程、建設(shè)等等能力都是需要具備的。簡(jiǎn)單給大家舉一個(gè)小例子，比如說(shuō)像人才盤(pán)點(diǎn)。

大家所都知道騰訊的產(chǎn)品，可能不超過(guò)10個(gè)，但是騰訊在高峰時(shí)期的產(chǎn)品大概有3000多個(gè)。這個(gè)概念是什么呢？我們有2萬(wàn)多名員工，這里面出現(xiàn)了很多的人力資源配置的合理性的問(wèn)題。怎么辦？在騰訊內(nèi)部，我們有一個(gè)產(chǎn)品盤(pán)點(diǎn)的工具，這樣的工具由BP推動(dòng)。推動(dòng)什么呢？推動(dòng)梳理每個(gè)產(chǎn)品里投入的人力人員結(jié)構(gòu)是什么，人員結(jié)構(gòu)怎樣變化。我們公司最關(guān)注的產(chǎn)品和最不關(guān)注的被動(dòng)產(chǎn)品是什么？最后發(fā)現(xiàn)，人員投入和我們公司戰(zhàn)略之間，是有直接對(duì)應(yīng)關(guān)系的。那么到底是正相關(guān)還是負(fù)相關(guān)？如果是負(fù)相關(guān)，HR要進(jìn)一步干預(yù)。這就是一個(gè)管理手段。

在騰訊，我們希望員工成長(zhǎng)，不是HR成長(zhǎng)。員工成長(zhǎng)是自己的事，怎么樣變成自己的事呢？他打開(kāi)手機(jī)，就能看到整個(gè)騰訊的員工成長(zhǎng)路線，他就能分析自己是成長(zhǎng)快了還是慢了，如果成長(zhǎng)慢了，我應(yīng)該怎么加速？我一點(diǎn)“HR管理”，他就能給我推薦幾個(gè)課程。這幾門(mén)課程上完了之后，我的成長(zhǎng)可能會(huì)加速。那么我下一個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)是什么？一點(diǎn)按鍵推送公司級(jí)別，下一個(gè)級(jí)別標(biāo)桿是誰(shuí)就出來(lái)了。這就能夠讓他自己去推動(dòng)自己的成長(zhǎng)和發(fā)展。

剛才我們?cè)诮榻B一些工具時(shí)，也談到了怎么做人力資源的招聘。其實(shí)在我來(lái)看，人力資源招聘，對(duì)于交付這種理念和思路，如果理解不徹底的話，那就是一個(gè)簡(jiǎn)單的話題——業(yè)務(wù)部門(mén)要不要人？這是人力資源部門(mén)的事嗎？還是業(yè)務(wù)部門(mén)的事呢？還是雙向的事兒？我人力資源部門(mén)有一個(gè)產(chǎn)品叫“人才早市”，人力資源的同學(xué)通過(guò)不斷篩選符合公司標(biāo)準(zhǔn)的人才，并把他們集中放在一起。不管你業(yè)務(wù)部門(mén)要不要人，我都會(huì)給你推薦。如果推薦的人非常亮眼的話，業(yè)務(wù)部門(mén)不想要也會(huì)要，這是一個(gè)趨勢(shì)。通過(guò)機(jī)器篩選，通過(guò)這種方式推動(dòng)。

剛才談到微信招聘。“伯樂(lè)”也是騰訊的主要招聘手段。假如騰訊員工出去吃飯聚會(huì)，認(rèn)識(shí)了誰(shuí)覺(jué)得誰(shuí)很優(yōu)秀，就拿出手機(jī)拍個(gè)照，一上傳就完成了一個(gè)“伯樂(lè)”，第二天上班時(shí)系統(tǒng)會(huì)告訴他，你要補(bǔ)充你昨天晚上上傳的信息。怎么樣能夠讓員工辦事，卻不用更多地或者被動(dòng)地卷入到人力資源管理里面去，這就是一個(gè)非常好的方法。

騰訊有非常好的一個(gè)福利產(chǎn)品，比如商業(yè)保險(xiǎn)，這個(gè)福利產(chǎn)品雖然好，但是大部分公司或員工不買(mǎi)帳，為什么？因?yàn)橐坏┏隽死碣r就太麻煩了，要簽很多資料，要打款，好事變壞事。我們從大量的員工管理里面得出的經(jīng)驗(yàn)是好心常常會(huì)做壞事。但是在騰訊，一旦出現(xiàn)理賠案件，只要拿出手機(jī)，輸入關(guān)鍵字，這個(gè)理賠就完成了。哪天給你打卡了，直接推送一個(gè)信息通知你。

怎么樣讓員工有一個(gè)貼身的BP，讓他在遇到各種各樣的問(wèn)題時(shí)，能夠隨時(shí)隨地地得到響應(yīng)？根據(jù)問(wèn)題級(jí)別不同我們HR在這里面做不同的干預(yù)？比如說(shuō)在HR部門(mén)，經(jīng)常要給員工開(kāi)證明。在騰訊我們員工有一個(gè)證明需要，直接拿手機(jī)輸入關(guān)鍵字，證明就開(kāi)好了。假如你是準(zhǔn)媽媽、孕婦的話，這個(gè)證明會(huì)直接送到你手里。如果你不是，這個(gè)證明可能會(huì)送到離你最近的場(chǎng)所，你抽時(shí)間去拿就可以了。未來(lái)在騰訊，開(kāi)證明會(huì)是件很容易的事，你要想開(kāi)證明，一點(diǎn)“開(kāi)證明”，在離你最近的標(biāo)準(zhǔn)終端上就能打出來(lái)。

我們發(fā)現(xiàn)有一種現(xiàn)象，以前沒(méi)有移動(dòng)端介入的時(shí)候，我們?cè)赑C端員工需求自助服務(wù)的量是很少的，現(xiàn)在有了移動(dòng)端的介入，員工通過(guò)移動(dòng)端和PC端做的自助服務(wù)的量急劇上升，而且移動(dòng)端的量要比PC端大得多。在自助服務(wù)走向大的成功以后，發(fā)現(xiàn)有一些在PC端的行為也更加活躍了。這說(shuō)明員工的自管理越來(lái)越成為一種習(xí)慣，而這正是我們要追求的。

3.騰訊HR SDC未來(lái)的發(fā)展方向與挑戰(zhàn)

當(dāng)然，做這些事情，其實(shí)工具不難，方法不難，流程、理念都不難。最難的是能夠具備掌握工具、方法、流程、理念，并在合適的時(shí)間，合適的節(jié)奏設(shè)計(jì)出來(lái)這種方案的人員。這個(gè)人該怎么成為？他不是一個(gè)簡(jiǎn)單具備這樣能力的人，而應(yīng)該是很懂體系、很懂交付、很懂HR未來(lái)這樣的人，他才能做這樣的事。彭劍鋒老師說(shuō)過(guò)一句話我覺(jué)得非常贊同，他說(shuō)現(xiàn)在我們大量工作是用昨天在管理著今天。這應(yīng)該是錯(cuò)誤的，我們應(yīng)該是用明天來(lái)管理今天。

在騰訊，我的部門(mén)就是要對(duì)員工和組織提供水與電般穩(wěn)定、可靠、被依賴的HR服務(wù)，打造體系化、可持續(xù)、HR一體化交付平臺(tái)。但是確實(shí)很難，難點(diǎn)在于HDC在哪？所以前不久，我同幾個(gè)朋友發(fā)起了一個(gè)活動(dòng)，成立了一個(gè)叫HR SDC的工會(huì)，讓一些有共識(shí)的人一起來(lái)考慮，怎樣把我們?nèi)肆�資源管理交付的理念逐漸變成現(xiàn)實(shí)，尤其是把這樣的理念，這樣的能力，不斷傳承給我們未來(lái)HR的從業(yè)者，讓未來(lái)HR從業(yè)者都具備使用工具、策劃流程和用SDC思路的方法去工作的群體，所以我們就成立了這樣的工會(huì)。這個(gè)工會(huì)通過(guò)線上線下和互聯(lián)網(wǎng)+的形式，希望能夠把企業(yè)的一些干貨、一些做法、一些活動(dòng)，和會(huì)員的一些體會(huì)和感悟，不斷地共享出來(lái)，不斷地跟我們業(yè)界同行交流。

我希望未來(lái)我們HR同行能有更大的視野去思考，通過(guò)我們能夠去推動(dòng)中國(guó)人力資源管理的繁榮。因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)，在中國(guó)應(yīng)該要?jiǎng)?chuàng)造出人力資源新的玩法，要有人力資源一些新理念和打法，用這些新理念和打法，推動(dòng)人力資源工作升級(jí)。

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華夏基石e洞察（微信號(hào)ID：chnstonewx）：由我國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開(kāi)拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見(jiàn)，高級(jí)管理者必讀！歡迎關(guān)注我們的微信號(hào)！