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百威英博（Anheuser-Busch InBev，以下簡稱ABI）的根源可追溯到1366年即在比利時魯汶開始釀造啤酒的Den Horen酒廠，魯汶也正是英博（Inbev）集團總部所在地。作為全球領(lǐng)先的啤酒釀造商，也是全球五大消費品公司之一，百威英博旗下經(jīng)營著超過200多個品牌。

百威英博在中國并購了20多家本土企業(yè)，在全國有30家酒廠，多個銷售公司，遍布12個�。� 黑龍江、吉林、遼寧、福建、江西、廣州、江蘇、 浙江、湖南、湖北、四川，擁有百威、哈爾濱、雪津、紅石梁、雙鹿、KK、金陵、白沙、金龍泉、唐山等眾多知名品牌，在中國雇員總數(shù)近3.5萬名。

如此多的收購如果沒有一個很好的內(nèi)外部的管理整合和系統(tǒng)整合，將是一盤散沙。因此，ABI每收購一家工廠就馬上實施ERP系統(tǒng)，先從分銷和采購開始，控制財務(wù)以及費用的來源。隨著整合的深入，如何同步開展文化融合與組織整合的工作？如何在組織整合的過程中，搭建共享服務(wù)中心，促進整合？如何開展標準化工作流程的建設(shè)工作，把流程化管理落實在系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外的工作中……眾多人力資源整合和管控問題擺在ABI的管理層面前。

全國30個工廠，每一個廠的人力資源體系與業(yè)務(wù)標準差別很大，隨著內(nèi)部的整合，要在所有的工廠范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，掌握各單位人力資源明細信息及人力資源成本狀況，這需要能夠統(tǒng)一整合的人力資源系統(tǒng)的支撐。

文化融合與組織整合同步

對于英博中國的每一個員工來說，英博是個名副其實的大家族。這不僅是因為英博是一個全球企業(yè)，僅在中國就分布有30多家不同品牌的工廠；更重要的是，因為ABI對每一家公司的控股比例不一樣，造成30多家不同工廠里面的制度以及文化的極大差異。就像一個家族經(jīng)過發(fā)展，衍生出30多個小家族，每個小家族都有自己的亞文化，而該文化因控股比例的不同與母文化的一致性也不盡相同。因此，首先對于ABI來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何在保證各個亞文化的獨立性與個性下，整合各個小家族的共性，建立一套既能符合總部集中管理，又能滿足各個公司獨立自主權(quán)的統(tǒng)一的人力資源標準化管理體系。

一、人事管理標準化

2007年ABI與用友第一次合作，對全國業(yè)務(wù)需求進行了調(diào)研。針對ABI多品牌，多業(yè)態(tài)的管理現(xiàn)狀，溝通并確認了數(shù)據(jù)標準化，業(yè)務(wù)規(guī)范化的第一步解決方案，為30多個組織成員的交流與共享設(shè)定了唯一的官方語言，排除交流障礙。隨后于2009年4月之前完成了五家工廠及五家商務(wù)（南京、湖南、寧波、舟山、余姚）的試點建設(shè)工作。總結(jié)商務(wù)公司與工廠的應(yīng)用差異后，用了6個月的時間在全集團推廣實施eHR系統(tǒng)，成功啟用了組織機構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動管理及人事分析報表功能模塊。

e-HR系統(tǒng)對全公司范圍內(nèi)的人事信息的整合，實現(xiàn)全集團人事信息及時準確的統(tǒng)計分析，集中管理與控制，徹底解決了總部在信息收集、報表統(tǒng)計方面工作量大而且不準確的問題。適用于集團型企業(yè)管理的B/S架構(gòu)、支持今后并購新的公司并能夠快速上線的人力資源信息化解決方案，幫助ABI很好實現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌、多地域的集團型企業(yè)的管理需要。

二、薪酬體系標準化

百威英博的工廠和商務(wù)公司在薪酬體系上存在較大差異，ABI與用友雙方經(jīng)過差異化/標準化分析最終確定，以公共薪資項目、薪資期間、薪資發(fā)放流程標準化作為集團薪酬體系基準，這樣既可以實現(xiàn)全集團成本分析，又能支持各公司存在的個性化部分，為百威英博日后的全集團薪酬體系標準化建立好了基礎(chǔ)。

BSC（百威共享服務(wù)中心）作為內(nèi)部人事、財務(wù)外包服務(wù)公司，所有薪資計算的工作都在這個公司的PBS部門完成，并整理流程如下：

搭建共享服務(wù)中心，力促整合共享服務(wù)中心（ shared service center， SSC）的概念來源于企業(yè)內(nèi)部資源共享整合的組織變革過程。人力資源部門作為一個共享服務(wù)部門，其職責(zé)是對內(nèi)部其他部門提供低成本、規(guī)�；�、標準化和專業(yè)化的HR服務(wù)。

為提高人力資源部的工作效率，讓HR部門從事務(wù)性的工作中解脫出來，讓HR部門能有時間和精力放在人力資源決策上。ABI于2009年創(chuàng)建了BSC，即百威共享服務(wù)中心。BSC項目與全國推廣項目同時并進。在項目實施和系統(tǒng)實現(xiàn)層面，充分考慮BSC業(yè)務(wù)的獨特性，對業(yè)務(wù)流程進行重新梳理，對系統(tǒng)功能進行優(yōu)化。

第一，從傳統(tǒng)的模塊化實施轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)的平臺搭建，搭建BSC業(yè)務(wù)工作平臺。

業(yè)務(wù)工作平臺包括：1、搭建人力資源部的業(yè)務(wù)管理平臺，主要負責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審核、監(jiān)控，同時對人力資源現(xiàn)狀進行數(shù)字化的分析。2、搭建面向BSC的日常業(yè)務(wù)平臺，主要負責(zé)主數(shù)據(jù)的維護，薪酬的核發(fā)等。

第二，在業(yè)務(wù)需求、流程梳理上，充分了解BSC管理需要。

自上而下地對人力資源管理流程進行梳理，充分考慮BSC和人力資源業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)協(xié)同，確保業(yè)務(wù)流程不重復(fù)，不遺漏，提高工作效率。

通過信息化的實施，助力百威英博BSC的搭建。將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，由服務(wù)中心統(tǒng)一運營提供服務(wù)，達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。

百威英博HR系統(tǒng)項目經(jīng)理："我們當初選中用友，一是因為用友是本土最大的管理軟件廠商；二是因為人力資源與財務(wù)等不一樣，受當?shù)氐恼�策制度限制比較強，所以沒有直接采用SAP 的HR.但我們也有自己的擔心，之前沒有選擇過任何國內(nèi)的廠商，所以一開始的項目建設(shè)只選擇了湖南的工廠。但事實證明用友經(jīng)受住了我們的選擇，因而英博全國的所有分公司、辦事處和工廠都采用了用友HR系統(tǒng)。"