吳懿沁人力資源管理專家，現(xiàn)任飛利浦（中國）投資有限公司集團人力資源部招聘服務中心總監(jiān)。在美國從事人力資源管理工作多年，2005年加盟飛利浦。在人力資源規(guī)劃、招聘、薪酬福利、培訓與職業(yè)發(fā)展等方面積累了豐富的工作經驗。
彭劍鋒 中國人民大學教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長。長期深入企業(yè)提供咨詢服務。在企業(yè)經營、管理咨詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長，領導咨詢團隊起草《華為基本法》、《新奧企業(yè)綱領》、《白沙文化綱要》等。
張建國資深人力資源管理專家，中華英才網總裁。曾任華為技術有限公司副總裁、人力資源總監(jiān)。在華為工作十年之后赴美國麻省大學進修人力資源管理，回國后從事人力資源管理咨詢工作，先后為三十多家大中型企業(yè)提供了人力資源管理咨詢服務。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業(yè)化進程設計》等一系列非常具有實用價值的專著。
一個飛利浦，一個HR共享中心
張建國：工作中很多業(yè)務部門的人員認為，“人力資源部的人拿了工資沒事找事干，每天都給我們找麻煩。”而人力資源部的人也很委屈，他們思考的問題，業(yè)務部門不理解，相互之間不能很好地溝通。HR如何才能真正地做好業(yè)務部門認可與喜歡的合作伙伴？這是一個巨大挑戰(zhàn)，也是本期鏘鏘三人評要探討的話題。我們榮幸地邀請到飛利浦（中國）投資有限公司集團人力資源部招聘服務中心的總監(jiān)吳懿沁女士，與大家分享飛利浦公司對這個問題的理解與具體做法。那么，就請吳女士先簡單介紹一下飛利浦公司的基本情況吧。
吳懿沁：作為世界上最大的電子公司之一，飛利浦早在 1920年就進入了中國市場。從1985年在中國設立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產品和服務同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過 34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業(yè)，設有 60多個辦事處，共有20,000多名員工。
2004年飛利浦中國的整體經營業(yè)績將近90億美元。
飛利浦還致力于實施人才本地化策略，為中國人才的培養(yǎng)和發(fā)展建立了系統(tǒng)的計劃和機制，培養(yǎng)和發(fā)展本地人才的領導力和管理水平；贊助支持清華大學、中歐國際工商學院、中國人民大學、復旦大學、上海交通大學、東南大學等高校和商學院，培養(yǎng)優(yōu)秀的技術人才及管理人才，并為其提供施展才華的廣闊空間。
張建國：飛利浦的產品遍布人們工作與生活的各個角落，它的市場表現(xiàn)大家有目共睹。但飛利浦的人力資源管理卻是大家不很了解的，針對“HR要做業(yè)務部門好伙伴”這個話題，飛利浦是怎樣思考的呢？
吳懿沁：雖然是百年老店的知名品牌，我們也在不斷地更新、探索，不斷地研究如何做才是最好的經營模式，包括人力資源管理。我們經常反問自己，我們的人力資源管理是否適合這樣的經營方式，還需要做哪些新的改變。
這要從我們的核心價值觀說起，因為這是我們做任何事情的前提。它就是：客戶至上，言出必行，人盡其才，團結協(xié)作。在這個前提下，我們所有的部門都要做到“團結協(xié)作”。我們飛利浦總公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，包括人力資源、政府網絡關系、財務、營銷以及整個客戶服務領域，都成立了各自的“Shared Service”。
人力資源共享中心作為一個整合的HR團隊，為飛利浦（中國）的分支機構提供人力資源產品與服務。之前飛利浦的各分支機構，有的是權力下放了，有的甚至是各行其道了。后來荷蘭總部感覺這樣做不行，便提出了“One Philips”的理念，就是追求簡單化，綜合集團的力量統(tǒng)一管理和部署。這也是“Shared Service”的由來。其實吸引我本人加盟飛利浦的也是這個“One Philips”的宗旨，這和我本人的價值觀、思想、文化等非常契合。
彭劍鋒：現(xiàn)在大部分企業(yè)的人力資源內部組織結構，基本上是按照專業(yè)職能來劃分的，如設立招聘錄用、考核薪酬、培訓開發(fā)、勞資關系等業(yè)務模塊。那么作為現(xiàn)在飛利浦人力資源的共享服務中心，它的構成和職責是怎樣劃分的呢？
吳懿沁：這個中心的業(yè)務構成和您剛才所說的差不多，也是按照專業(yè)模塊劃分的，共有三個大的業(yè)務模塊，一個是招聘，一個是員工組織發(fā)展，一個是報酬。另外，還有一個業(yè)務單元的人力資源管理，他們主要負責我們工廠具體的人力資源管理事務，我們
人力資源共享中心主要就是為負責工廠人力資源管理工作的同事提供服務的。
中國招聘服務中心作為人力資源共享中心的一部分，集中了集團的力量，建立了共享的網絡，共享的簡歷庫。其實從全球來看，飛利浦的招聘服務還有另外兩個中心, 一個在歐洲，一個在北美。我負責的是中國招聘服務中心的工作。
薪酬體制本來也是各自都有各自的做法，因為我們的一個工廠，按照規(guī)模其實就是一個小公司了，經營的東西各不相同，有做燈具的，有做醫(yī)藥機械的等等，行業(yè)差別比較大，針對每個不同的行業(yè)，采用不同的薪酬體制，其實也是很正常的。但我們畢竟都是在一個飛利浦集團下面的，所以，目前執(zhí)行的是一個整體統(tǒng)一的薪酬體制。
員工培訓與發(fā)展方面，也有一個非常好的體制，是大家共享的綜合性發(fā)展平臺。
強調只有“一個飛利浦”，也并不是說公司像收網一樣地把所有權力都收起來，我們下屬的工廠等業(yè)務單元還仍然都設有自己的人力資源部，我們總部的HR就是他們的合作伙伴。目前我們還在學習的過程中，也還存在一些問題，但是這個模式已經搭建起來了，我們已經達成了一定的團隊協(xié)作關系。
張建國：那么，飛利浦的人力資源共享中心是常設機構嗎？有沒有固定的成員？
吳懿沁：這是一個常設的機構，人員的構成也是固定的，像我這樣的一些人一直在做這件事，目前有三十多位同事。
張建國：這是一個部門，還是跨團體、跨職能的項目小組？
吳懿沁：其實兩者都是。
從形態(tài)上來說，它是一個實實在在的組織；從理念上來說，它是跨部門、跨職能的，大家一起合作，相互需要資源共享及人員共享。
彭劍鋒：這個系統(tǒng)組織和人力資源部是什么樣的關系？是兩塊牌子一班人馬呢？還是分離的？
吳懿沁：其實就是兩塊牌子，一班人馬。我們人力資源管理這塊現(xiàn)在叫做“中國人力資源共享中心”，已經不再稱呼“人力資源部”了，我們是以服務內部客戶為宗旨的共享中心。因為“人力資源部”更多地是強調執(zhí)行一些人力資源政策，這顯得太冷了，不是一種對待客戶的心態(tài)。
知識鏈接：
“共享服務”是一種新型的管理模式，它不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，它是由一個獨立的實體為多個分支機構或公司提供跨公司/跨地區(qū)的專業(yè)服務。企業(yè)信息化建設(包括建立“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”即ERP系統(tǒng))是實施共享服務的基礎和前提，而實現(xiàn)共享服務是進一步深化企業(yè)信息化建設的必然選擇。充分利用計算機技術和信息網絡技術，搭建平臺，建立“共享服務中心”，將原來由一個集團公司或大企業(yè)各分支機構“分散式”進行的某些相同的事務性工作，如企業(yè)辦公自動化、信息系統(tǒng)管理、財務管理、人力資源管理等集中由共享服務中心來管理和處理，從而達到整合資源、降低成本、提高效率的目的。
根據國外有關調研報告，歐洲工業(yè)500強中，90%的企業(yè)考慮將會采用多種形式的共享服務模式，人力資源共享服務的優(yōu)先考慮程度僅次于財務共享服務。
跨國企業(yè)實施人力資源共享服務中心按地域可劃分為（1）國家中心；（2）區(qū)域中心；（3）全球中心。這些公司包括，SAP，IBM，HP，飛利浦，西門子，福特，寶潔，漢高，摩托羅拉，愛立信，殼牌等等。出于降低成本和提高服務質量的內部驅動，人力資源共享服務的實施已經跨越了諸多不同性質的行業(yè)，并且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
以客戶為導向的HR內部外包
張建國：那么分公司的人力資源經理有沒有參與到“Shared Service”的組織中？
吳懿沁：他們是不參加的，而是直接匯報給自己業(yè)務單元的老板。其實“Shared service”說簡單一些，就是企業(yè)內部的人力資源外包中心。
張建國：看來對于公司集團總部的人力資源和下屬其他公司的人力資源之間如何分享的問題，飛利浦是通過成立“Share Service”這個系統(tǒng)來解決的。
彭劍鋒：這比較適合人力資源觀念的變化。在過去，人力資源管理更多的是權利驅動，在組織中行使管理職能，從某種意義上說，是屬于行政命令系統(tǒng)；而現(xiàn)在，實質上更多強調的是客戶價值，或者是客戶價值驅動，更多的是在組織內部建立圍繞客戶的服務系統(tǒng)。所以，這個過程中，在客戶價值驅動下，人力資源與企業(yè)內部其他部門是合作伙伴關系。企業(yè)內部的人力資源外包，也是以客戶價值為導向，以服務內部客戶為宗旨的。
吳懿沁：是這樣的。現(xiàn)在他們就是我們的客戶，而我們公司價值觀里的第一個就是“客戶至上”，所以我們就是以服務好他們?yōu)樽谥肌?br />
彭劍鋒：因為工作驅動是來自于客戶價值，而不是權利。所以你們的工作方法和模式就發(fā)生了變化，必須要了解客戶的需求。按照營銷學的角度說，第一要貼近客戶，第二要了解客戶，第三是與客戶有效地溝通。你們提供的這種人力資源服務必須得讓客戶可以接受，也要為他們創(chuàng)造價值。
吳懿沁：所以，我們一直在不斷改進，看怎樣做更能貼近他們的需求，幫他們解決問題。我們是認真地把他們作為我們的客戶，盡量為他們設想，為他們服務，幫他們改進。當然，在某些層次上，我們就回到了“One Philips”的方式，也就是說要符合公司的核心價值。
張建國：哪些東西是由集團統(tǒng)一來管理的？哪些是考慮到不同分公司之間的差異化需求而做的個性化設計？
吳懿沁：下屬業(yè)務單元的人力資源經理和我們總公司的HR面對的客戶群不一樣，所以我們服務的方式也不一樣。他們的服務客戶群就是他們所負責工廠的幾千名員工，而每位員工的需求會有所差異，因此事情非�，嵥�。比如不同地區(qū)的工廠，其當地政府的政策、當地人員所需要的人力資源服務都會有很多差異。所以，按照當地的情況，在為員工提供服務方面，符合當地政府政策、生活環(huán)境、文化背景等各個方面，他們可能會做小小的調整。出處中華英才
而我們總部這里，面對的是整個體系的資源共享，我們還是強調整個公司的體系是一樣的。比如薪酬，幾級的人就是做什么的，應該是什么工資標準等，大家都按照統(tǒng)一的標準執(zhí)行。當然，可能在業(yè)務單元里，有些職位（如醫(yī)療系統(tǒng)銷售人員）的薪酬標準可能就是不一樣，會按照市場標準進行調整，但是最終不會超出總部制定的一個級別限制。在大的策略統(tǒng)一的前提下，我們也不是非常死板，其實我們是一個非常人性化的公司，在某些人性化的方面，我們是客戶至上的。
“共享中心”對 HR的新要求
張建國：作為HR來說，與業(yè)務部門之間是如何達到互相理解的？怎樣才能做好業(yè)務部門的合作伙伴呢？
吳懿沁：目前為止，我們的“Shared Service”還處在磨合期。因為“Shared Service”在中國還沒有完全達到所有的合作伙伴、所有的合資公司都使用我們的共享服務，但是目前已經不是“用還是不用”的概念，而是“什么時候執(zhí)行、如何執(zhí)行”的問題了。到底什么時候執(zhí)行，如何執(zhí)行？我們還要摸索，還在磨合，但是我們盡量想方設法地做到在一個主題下面，配合好我們的客戶，達到他們的要求，做到團結協(xié)作，人盡其才。
彭劍鋒：真正所謂的業(yè)務合作伙伴關系，從理念上講是客戶價值導向，就是真正把他們當成客戶看待。這對從事人力資源管理工作的人也提出了一些全新的要求：
第一，要理解公司業(yè)務，必須對公司的業(yè)務體系深入了解。這也是作為大學今后培養(yǎng)人力資源管理專業(yè)人才時應注意的一點。搞人力資源的人員最好在第一線做過，否則，就很難理解業(yè)務的運作系統(tǒng)，也很難提供貼近業(yè)務需求的人力資源產品與服務。
第二，要有很強的溝通能力。因為要向客戶提供產品和服務，就必須通過良好的溝通讓客戶了解你的服務能為他們帶來什么價值。
第三，對公司整體的核心價值體系，必須有一個正確的理解和把握。所有的人力資源政策理念必須是統(tǒng)一的，但是具體到不同的業(yè)務單元，可能因為人才市場的競爭狀況不同，各個行業(yè)的特點也不同，這時各個單位的人力資源策略和方式方法還是應該有一些個性化的東西。而要做到在整個政策方面保持統(tǒng)一性，就必須很好地理解公司的核心價值觀，理解公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略；另一方面，要做到個性化，就必須了解市場的靈活性。所以，對上要理解，對下要溝通。
第四，具備專業(yè)知識和能力。既然人力資源管理需要提供產品和服務，那么它的產品和服務就要有足夠的專業(yè)性和差異性，否則，人家不一定會認同。人力資源管理本身必須要專業(yè)化，各個職能模塊要有一定的技術含量。
張建國：其實新的人力資源管理模式下，對人事總監(jiān)是不是也提出了全新的要求呢？要求他做好一個領導者，在價值觀上牽引大家，在專業(yè)上指導大家，以建立并帶好這個由HR專家組成的團隊。作為新模式下的一位人力資源總監(jiān)，他應具備什么素質呢？
吳懿沁：現(xiàn)在對于人力資源總監(jiān)來說，需要的是綜合的素質。首先是溝通能力，就是要能夠和不同的人有策略、有技巧地溝通，溝通中要和別人有一見如故的感覺。
彭劍鋒：也就是說和三教九流的人都能打交道。
吳懿沁：是這樣。其次還有一個是專業(yè)知識。要別人信服我，不是靠說出來的，而是要做出來。不僅從戰(zhàn)略高度，而且從業(yè)務操作層面，都要具備一定的經驗。雖然不要求路路通，但是對很多東西都要有一定的了解。比如我自己，我以前的背景、學歷和工作經驗給了我一定的基礎，讓我可以做到舉一反三。并且我本身也是一個非常國際化的職業(yè)女性，我生長在美國，去過很多國家，也經歷過很多不同的經營模式，領導過不同國籍的團隊。相對來說更適合像飛利浦這樣的全球化公司。
彭劍鋒：因此，跨國公司的人力資源總監(jiān)，必須有全球的視野，有全局性的宏觀思維，可以在多元化的經營模式中工作。第一是理解和認同公司戰(zhàn)略和價值觀，第二是有豐富的工作閱歷，否則也無法扮演這個角色。第三是要容易溝通。
張建國：還有一個是學習能力要非常強，可以舉一反三，不斷地自我超越，對瞬息萬變的東西可以隨時學習補充。
彭劍鋒：從你們部門從事人力資源管理工作的這些人來說，他們是來自于人力資源的專業(yè)，還是學其他業(yè)務知識，有了經驗以后再來做人力資源的？
吳懿沁：我們部門有一半的同事以前不是學人力資源的，不過他們加盟我們公司時，已經有了一定的人力資源管理工作經驗。也有一些在大學里讀的就是人力資源管理專業(yè)。
彭劍鋒：這非常好，如果都是學HR專業(yè)的，你們部門的視野可能會受限制。
吳懿沁：是的，我們的團隊就是專業(yè)化和職業(yè)化相結合的一個團隊。
深入一線 了解業(yè)務
彭劍鋒：飛利浦的改革，對人力資源管理系統(tǒng)確實提出了全新的要求。HR的角色定位在國際上一般講的是通用的四角色模型：一個是戰(zhàn)略合作伙伴，一個是業(yè)務伙伴，一個是變革推動者，一個是領導者。后來有人又加上了“員工的服務者”以及“知識管理者”，變成六個角色了。但是做人力資源的首先要成為專家，要提出有技術含量的解決方案，這是毫無疑問的。所以，要千方百計提高我們的專業(yè)素養(yǎng)，這是中國的人力資源管理者所缺少的。出處中華
大家說的業(yè)務合作伙伴，實際指的是如何幫助業(yè)務經理提升他的業(yè)務，如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務中存在的問題，通過HR的專業(yè)知識和能力給他們提供支撐，使業(yè)務體系更能良性運作。這在理念上是很好的，但事實上，經常是很難參與進去，HR成了讓很多業(yè)務部門反感的人。所以說，如何成為業(yè)務的伙伴，讓他們認同你，這是現(xiàn)在國內很多企業(yè)普遍感覺困惑的一件事。
但是，外資企業(yè)在業(yè)務伙伴這一點上比國內的企業(yè)做得好。國內更多的是權利驅動，而很多外資企業(yè)都是在協(xié)商、溝通的基礎上，大家一起想辦法解決問題。
比如，飛利浦建立了這樣一個共享經驗和知識的“Shared Service”，大家在這個平臺上一起推動業(yè)務體系的運行，這個系統(tǒng)對國內企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。
張建國：這個“Shared Service”非常有價值，因為國內很多企業(yè)都沒有這樣去思考問題。其實，目前已經不再是討論要不要成為業(yè)務伙伴的問題，而是如何成為業(yè)務伙伴的問題。只靠服務的意識、溝通的技巧很難做好業(yè)務伙伴，而是要靠系統(tǒng)的方法，通過一定的組織設置來解決這個問題。
吳懿沁：對。其實再說細一些，以我負責的招聘這一塊來說，我們第一個磨合的就是職業(yè)專業(yè)化。也是到一線去做，以便了解公司的業(yè)務。其實這當中也有一些變化，不是一開始就做到了這一點。我們當初做招聘的時候，是一個招聘負責人面對一個工廠，后來我們發(fā)現(xiàn)這樣做太散了。于是就改變了工作模式，比如我們按照專業(yè)門類劃分工作職責，有專門做技術領域招聘的，有專門做營銷領域招聘的等等。我們不僅僅是人力資源工作者，其實還是營銷員，或者技術員，在各自負責的業(yè)務領域中都有一定層次的業(yè)務知識。所以，我們每個人都有“兩頂帽子”。
第二是溝通。具有專業(yè)化的業(yè)務知識，是能很好地和下屬工廠里的人溝通的前提。并不一定要求做醫(yī)療器材的和做燈具的需要掌握完全不同的技術，但是只要是高新技術方面的人才，有這方面的知識和能力，就相對容易和他們溝通。同時，我們也把人力資源管理理念與方法穿插在里面，一起去影響他們。另外，溝通中，我們同時還是一個交通管理員。他們不能脫離公司的價值觀，偏差了就要及時把他們拉回來。
第三是相互學習。在我們的磨合期中，業(yè)務單元和我們之間相互培訓、相互學習。我們教他們人力資源是怎么回事，招聘的流程是什么，公司的管理體系、經營觀念、價值追求是什么等等；他們反過來也會教我們公司的業(yè)務是做什么的，他們需要什么樣的人才等等。所以，我們?yōu)閱T工提供了互相學習的機會、溝通的機會，公司希望大家是生活在一個大家庭當中。并不是說我進公司后就一定是這樣的位置不變了，你可以掌握很多其他領域的知識。比如你今天在總公司只做HR，可能有一天會成為多面手，可以到下屬的工廠去做做。所以，公司發(fā)展的平臺和個人意向的平臺是融合的。我們的用人理念就是不但要招到優(yōu)秀的人才，還要留住他們。
在人才流動性很大的今天，想要做到這一點也是很不容易的。
張建國：剛才你提到要樹立服務于工廠的理念，主動改變HR自身的能力結構，來提高HR的服務質量，改善雙方的合作關系。那么，在業(yè)務合作中，還有什么比較難處理的問題？吳懿沁：有時與距離總部較近的業(yè)務單元合作起來會容易一些，否則，如果離總部較遠的話，可能執(zhí)行起來會有較大的偏差。比如對公司價值取向的理解，他們可能會按照自己的想象去理解，或者是按照適合自己當地的文化進行發(fā)展，這時你就要把他拉回來。其實這種理解不是單向的，需要靠互相的理解，需要有主動合作的意識，同時也需要時間來磨合。
張建國：具體到業(yè)務部門，他們對你們這個服務模式有什么看法？
吳懿沁：“Shared Service”不是我們飛利浦一家的觀念，在外企里還是比較普遍的。對于業(yè)務部門的人來說，這個理念他們都明白，都理解，也覺得這是個非常好的事情。但是，執(zhí)行下去也并不像想象的那么順暢，好像有一些地方并不是敞開地歡迎你，他們還是有一些猶豫，多少帶有一些懷疑的眼光。“你們能做到我們所要求的嗎？”這是他們最多的疑問。所以，我們的壓力也非常大。不僅僅是人力資源的專業(yè)知識，我們還要具體地了解實際操作過程，加倍地努力提升業(yè)務知識水平，用自己的實力證明給他們看。
其實從事人力資源管理的員工也要考慮自己將來要干什么？時代在變遷，跟不上時代的腳步一定會被淘汰。所以，員工也需要主動學習。同時，我們也在設法鼓勵他們，給他們一定的途徑去學習與發(fā)展。這種不斷的學習對他們的工作也會起到一定的作用，他們會覺得越來越容易和下屬工廠的人溝通了。
彭劍鋒：今天飛利浦人力資源共享中心的做法，從操作層面建立了共享服務體系，以求更好地做好業(yè)務部門的合作伙伴。這個體系改變了人力資源部門在組織中的價值定位，同時也要求人力資源本身的職能要轉型，要提高綜合能力、整合協(xié)調能力等。特別在提供產品和服務時，要站在客戶的角度換位思考，而且要提高專業(yè)化水平，用實力說服對方。
這啟發(fā)我們，從職能上看，對人力資源整個運行的機制，要更多地聽從于你服務的對象。一方面讓服務對象參與進來，發(fā)揮各個公司的主觀能動性；另一方面要有統(tǒng)一性，不能違背了公司基本的價值觀。人力資源服務和一般的客戶服務不一樣，HR既是游戲規(guī)則的制定者又是規(guī)則的守望者，要起到“交管員”的監(jiān)控作用。并不是一味地沒原則地服務，還應具有行政管理職能，要保證人力資源管理的有序進行。從人力資源管理者自身來說，做好業(yè)務伙伴，強調的是綜合素質，全球化的視野，全球的多元文化經歷，超強的溝通能力等等。
張建國：以上這一切對于國內的企業(yè)都具有一定的啟發(fā)意義。感謝飛利浦！
2015-02-15 14:23:58