HR 三支柱的由來
三支柱最早由人力資源管理大師戴維·尤里奇提出。
他認(rèn)為，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，不應(yīng)再把重心放在招聘或薪資福利等傳統(tǒng)事務(wù)上，而是要放在創(chuàng)造價(jià)值上。
也就是說，人力資源部存在的意義不在于做了多少事，而在于帶來什么成果，為客戶、投資者和員工提供多少有價(jià)值的服務(wù)。
這要求人力資源工作者徹底變革思維和行為方式，也促使高管將人力資源當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來投資與運(yùn)營。
為此，尤里奇把 HR 從傳統(tǒng)意義上的六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理）劃分為新的三支柱模型，賦予 HR 三種角色，分別是 COE 、 HRBP 、 SSC 。
所以，人力資源部門會有客戶，會面臨一系列業(yè)務(wù)需求。
為此，人力資源部門要能夠回答：自己的客戶是誰，客戶的需求是什么，通過滿足客戶的業(yè)務(wù)需求，進(jìn)而為客戶創(chuàng)造和提供價(jià)值。
借助營銷中的客戶細(xì)分理論， HR 可以把自己的客戶分成三類：
1.高層的需求，主要圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行所需組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；
2.中層的需求，主要圍繞著人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；
3.員工的需求，主要圍繞著解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。
其中，第一類需求呈現(xiàn)高度定制化的特征，第三類需求相對標(biāo)準(zhǔn)化，第二類需求介于二者之間。
為了滿足客戶的定制化需求， HRBP 角色應(yīng)運(yùn)而生。
HRBP 的職責(zé)主要是挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。
確保貼近業(yè)務(wù)需求，是 HR 從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。
HRBP 要為客戶提供解決方案，意味著 HRBP 需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及 HR 各個(gè)領(lǐng)域的知識，而在現(xiàn)實(shí)中，既精通業(yè)務(wù)又精通專業(yè)技術(shù)的人才往往很少，于是，就有了專業(yè)細(xì)分的需要，這便是 COE 產(chǎn)生的原因。
COE 的角色是領(lǐng)域技術(shù)專家，借助精深的專業(yè)知識和熟練的實(shí)踐技能，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程、方案、政策等，為 HRBP 提供技術(shù)支持。
為了保障 HRBP 和 COE 分別聚焦于咨詢、戰(zhàn)略性的工作，就需要使其從傳統(tǒng)事務(wù)性工作中解脫出來。
于是，針對第三類員工客戶標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；男枨�，便出現(xiàn)了 SSC 。
SSC 是 HR 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，統(tǒng)一處理事務(wù)性工作，幫助 HRBP 和 COE 從常規(guī)事務(wù)性工作中解脫出來，同時(shí)對服務(wù)的滿意度和 HR 運(yùn)營狀況負(fù)責(zé)。
HR 的角色一分為三后，實(shí)現(xiàn)了 HR 業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。
1.HRBP 的使命，是確保 HR 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)，解決業(yè)務(wù)問題；
2.COE 的使命，是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，保留適度靈活性；
3.SSC 的使命，是確保全公司服務(wù)交付的一致性，為全公司提供標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的 HR 服務(wù)交付。
HR 三支柱理念早期在 IBM 的成功實(shí)踐， 促進(jìn)了其在國際上地的流行。
如今，越來越多的公司在招聘 HR時(shí)，面試題正在從過去常問的"你擅長六大模塊中的哪幾塊"，過渡到"你會操盤三支柱嗎"。
騰訊的三支柱特色
騰訊最先設(shè)置人力資源部時(shí)，也是按六模塊劃分的。
為使 HR 有效對接戰(zhàn)略目標(biāo)，后來實(shí)施了三支柱體系。
其中， COE 是最先成立的 HR 支柱。
騰訊 COE 中的文化、培訓(xùn)、績效等職能圍繞著活力高效的人才戰(zhàn)略導(dǎo)向，支撐著組織戰(zhàn)略的落地實(shí)施。
COE 根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，擬定前瞻性的 HR 戰(zhàn)略，制定有戰(zhàn)略連接性的 HR 政策制度，同時(shí)負(fù)責(zé)方法論、工具的研發(fā)與指導(dǎo)，在各專業(yè)領(lǐng)域推動變革，為公司創(chuàng)造價(jià)值。
HRBP :業(yè)務(wù)好搭檔
HRBP 主要從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，致力于打造強(qiáng)有力的雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才加入騰訊。
HRBP 在組織層面，從 HR 視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門的管理工作，聯(lián)動 COE 和 SDC ，向業(yè)務(wù)部門輸出有效的 HR 解決方案，支持企業(yè)的有益變革并參與變革行動；
在個(gè)人層面， HRBP 將業(yè)務(wù)部門當(dāng)作自己的客戶，從服務(wù)的角度向業(yè)務(wù)部門提出建議、推動變革，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造業(yè)績，從而有效地促進(jìn)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的達(dá)成。
SDC ：做最好的 HR 產(chǎn)品
人力資源共享服務(wù)中心（ Human Resources Shared Services Center ，簡稱 HRSSC ）是指企業(yè)將行政事務(wù)性工作（如招聘、薪酬福利、社保、檔案、合同等）集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心。
該中心為所有業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。
SSC 有助于實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的內(nèi)部市場化，通過為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)而創(chuàng)造價(jià)值，從而在很大程度上達(dá)到了整合資源、提高效率、降低成本的目的。
阿里政委和HRBP有什么不同？
《歷史的天空》和《亮劍》兩部軍事題材的連續(xù)劇熱播，張普景和趙剛政委給觀眾留下了深刻印象。
很快，馬云要求管理層通過看連續(xù)劇來進(jìn)行深入探索和學(xué)習(xí)，這是阿里巴巴業(yè)內(nèi)聞名的"政委體系"的靈感來源。
"阿里政委"，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)工作。
阿里 HR 包括職能型 HR 和業(yè)務(wù)型 hr ，前者負(fù)責(zé) HR 領(lǐng)域的政策制定、工具研發(fā)，后者則為"政委"。
"阿里政委"是既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求的 HR "通才"。
在阿里，從"政委"中選拔干部曾是晉級獎勵體系里一條不成文的規(guī)矩，要晉級必須當(dāng)過"政委"。
"政委"要參與到全部業(yè)務(wù)會議里，在阿里巴巴這是硬性要求，這是為了錘煉"政委"的業(yè)務(wù)能力；"政委"要在工作中善于交流，與員工建立足夠的信任關(guān)系。
阿里是以此為基礎(chǔ)，逐漸發(fā)展出了獨(dú)具特色的 HR 三支柱。
2023-09-19 17:42:12