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     三支柱的設(shè)定是怎么樣的呢?

前臺，為SSC;總監(jiān)本人，為COE;三個經(jīng)理為BP，分別負(fù)責(zé)招聘培訓(xùn)、薪酬績效和員工關(guān)系。從這個設(shè)置就可以看出，他們公司所謂的三支柱，并非真正意義上的三支柱。人力資源三支柱，并不是改變一個名稱那么簡單。

很多企業(yè)，特別看重HRBP，以為招募進(jìn)來一個HR專員或經(jīng)理，按上BP的頭銜，就真的是HRBP了。這樣的BP，真能稱之為BP嗎?COE、SSC和HRBP，是三位一體的，缺了誰都不行。

可企業(yè)似乎并不在意這些，讓前臺當(dāng)SSC，讓總監(jiān)自己當(dāng)COE，以為這就是從“六模塊”到“三支柱”的轉(zhuǎn)型。這樣的人力資源轉(zhuǎn)型，不過是給人力資源部門，或者是給公司，帶上了一頂“高大上”的帽子，沒有改變企業(yè)人力資源無法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的根本困境。

人力資源依舊干著“吃力不討好”的工作，業(yè)務(wù)部門依舊對人力資源愛答不理，冷嘲熱諷。面對著這樣的情景，人力資源部門還要傻兮兮的掛著笑臉，告訴每一個人，我們真的是三支柱啊�？上В瑳]人相信。

究竟什么是BP呢?首先必須搞清楚的是，BP存在的意義是什么。

我們都知道BP存在的意義正如BP(Business Partner)兩個單詞所說，是作為業(yè)務(wù)伙伴而存在。但業(yè)務(wù)伙伴是為了實(shí)現(xiàn)什么呢?簡單四個字：幫助業(yè)務(wù)。但是，這卻包含著三層含義。

第一層：幫助業(yè)務(wù)處理好涉及到人力資源方面的工作。

這是BP首先應(yīng)該做到的一點(diǎn)。BP是業(yè)務(wù)部門和HR部門的橋梁。為了業(yè)務(wù)更好的完成他們的本職工作，BP需要做好協(xié)調(diào)。比如業(yè)務(wù)目前缺人了，BP就要知道缺什么人、多少人、什么方向的人、什么時(shí)候到崗不影響業(yè)務(wù)等等。將相關(guān)信息收集齊備，給到SSC，進(jìn)行招聘信息的發(fā)布、簡歷篩選及邀約，以最快的速度，高效地完成目標(biāo)。

第二層：幫助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)他們無法發(fā)現(xiàn)的涉及到人力資源方面的問題并做出改善。在了解了業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)解決了目前可見的問題后，就要去思考，哪些還有待改善。這些改善點(diǎn)，不解決不影響業(yè)務(wù)，所以業(yè)務(wù)自身發(fā)現(xiàn)不了。但改善了，卻可以提高業(yè)務(wù)效率。比如業(yè)務(wù)因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)常性加班，但公司制度規(guī)定，每天要按時(shí)打卡上班，否則影響工資和績效。但因?yàn)橥砩霞影噙^晚，導(dǎo)致睡眠嚴(yán)重不足，效率低下。

這個時(shí)候BP就應(yīng)該考慮，根據(jù)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目安排，是否制定彈性上班制度，在不影響進(jìn)度的情況下，提高工作效率。

第三層，幫助業(yè)務(wù)思考未來可能需要哪些人力資源方面的支持，進(jìn)而引導(dǎo)業(yè)務(wù)。

最后才是BP最應(yīng)該去努力達(dá)成的高度，引導(dǎo)業(yè)務(wù)。如果僅僅只是停留在可見的層面，BP的價(jià)值是體現(xiàn)不出來的。之所以要做到如此，是因?yàn)槟壳碍h(huán)境下，最關(guān)鍵的資源是企業(yè)的員工。而人力資源部門就是和員工打交道的部門，所以最清楚如何通過人來引導(dǎo)與提升業(yè)務(wù)。

只有弄清楚了以上三個層次，BP的基本功才算是達(dá)成了。

BP存在的意義我們已經(jīng)知道了，接下來就是定位。

定位不準(zhǔn)，會直接導(dǎo)致BP的無效化。正如最前面我舉到的那個例子，那家公司的三支柱，就只有名稱而已，實(shí)質(zhì)還是六模塊。既然要談定位，我們首先必須來看看三支柱出現(xiàn)的背景。

三支柱的出現(xiàn)，是因?yàn)榱�模塊的強(qiáng)烈分割，已經(jīng)適應(yīng)不了市場的劇烈變化。為了企業(yè)能夠更長久的活下去，對人力資源提出了新的要求。而一個企業(yè)想要活下去，需要具備三方面的能力：

企業(yè)戰(zhàn)略、組織能力和員工能力。企業(yè)戰(zhàn)略是公司的整體戰(zhàn)略，是由公司高層決定的。如果要說人力資源部門誰有參與權(quán)，也只有CHO或HRD。這時(shí)對照著三支柱，我們能想到什么呢?對的，就是COE。COE在功能性上的定位，就是做戰(zhàn)略、做規(guī)劃。

如此想來，是不是HRBP和SSC就和組織能力、員工能力對應(yīng)上了呢?是，也不全是。SSC的職責(zé)非常的簡單，都是重復(fù)性的機(jī)械操作，讓其來匹配組織或員工能力都不行。另外，組織能力和員工能力有著非常大的關(guān)聯(lián)性。員工能力的合集，就是組織的能力。這么一來，BP的定位就清晰了。也就是，在組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，提升員工的能力，進(jìn)而提升組織的能力。

所以，BP不是簡單的組織能力提升者，也不單是員工能力提升者，而是組織能力和員工能力之間的信息傳遞者和推進(jìn)者。在這種定位下，回過頭再來看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其實(shí)就是一個懂得一些業(yè)務(wù)知識的傳統(tǒng)HR呢?

在BP定位準(zhǔn)確的情況下，為了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略、懂得企業(yè)業(yè)務(wù)、打破傳統(tǒng)六模塊的固有思維，BP就需要作出以下五個方面的改變。

符合這5種特質(zhì)的才叫真HRBP：

1、自我顛覆者

作為BP，首先需要將自我顛覆，如果還是抱著原有的六模塊思維工作，是沒辦法真正轉(zhuǎn)換到BP思維模式上的。另外，如果作為BP本人，都不去從內(nèi)心深處相信這種轉(zhuǎn)變，其他業(yè)務(wù)部門又憑什么相信你呢。

2、信用建設(shè)者

一切事項(xiàng)的達(dá)成，本質(zhì)上都是出于信任。我信任你，所以我愿意按照你說的去做、去改變。在目前的大環(huán)境下，這種信任體系尤為重要。更何況，BP還要做到帶領(lǐng)業(yè)務(wù)思考需要作出哪些改變，信任在其中所起的作用，無疑非常大。

3、戰(zhàn)略引領(lǐng)者

前面已經(jīng)說到，BP要在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，通過提升員工能力來提升組織能力。所以，BP理應(yīng)是第一批堅(jiān)決支持與執(zhí)行戰(zhàn)略的人。BP只有這么做了，才能知道戰(zhàn)略方向究竟在哪，進(jìn)而對員工的能力制定出相應(yīng)的提升策略。

4、能力打造者

對于如何提高員工能力，必然就成為了BP的重要工作之一。

這在不同的公司，顯然需要不同的策略，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略方向是不同的。即便戰(zhàn)略方向一致，在具體行動上，也會有所不同。這些都是根據(jù)企業(yè)的文化來做出的決定。

5、變革推動者

以上種種的轉(zhuǎn)變，最終都是為了推動企業(yè)的整體變革。企業(yè)只有做到“自生長”，才能真正實(shí)現(xiàn)變革，幫助企業(yè)面對外界各種環(huán)境的變化。而這種變革，反過來也會促進(jìn)BP職責(zé)的再度轉(zhuǎn)變。BP的職責(zé)不是一成不變的。正如BP兩個字所代表的意思那樣，業(yè)務(wù)，本就是靈活而多樣的。當(dāng)然，在這個過程中，BP還是得擔(dān)起傳統(tǒng)人力資源工作者的相關(guān)職責(zé)，比如協(xié)調(diào)員工關(guān)系、制定績效激勵制度。這些，就不再單獨(dú)展開強(qiáng)調(diào)了。

只有明白諸如BP的意義、定位，以及角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能找到或培養(yǎng)出真正的BP，進(jìn)而才能從單純的成本支出部門，變成真正意義上的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門。而這，才是人力資源存在的終極意義。