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     Q、大家為什么用HRBP?

原因是傳統(tǒng)的人力資源職能太重，流程太長，效率太低，無法滿足業(yè)務(wù)需求。

Q、HRBP最大特征是什么?

接地氣!接地氣!接地氣!如果HRBP不下沉一線，跟業(yè)務(wù)并肩作戰(zhàn)，HRBP只是花架子。

Q、HRBP到底有什么用?

三個用處：

1、對接業(yè)務(wù)：成為業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口人。

2、解決員工問題：有效解決員工各種共性和個性問題。

3、助力管理者：成為業(yè)務(wù)搭檔，幫助管理者成長。

Q、那些人適合做HRBP?

一種是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)過來的，二是HR部門最懂業(yè)務(wù)的，比如招聘出身的，能夠拿結(jié)果的HR。

Q、怎樣才能做好一個HRBP?

關(guān)鍵兩個特征，一是耐撕，人既親和還皮實，一是扛造，人既聰明又專業(yè)。

Q、HRBP在業(yè)務(wù)線要解決所有的問題?

簡單問題自己搞定，復(fù)雜問題，HRBP作為接口人，引導業(yè)務(wù)部門找到問題終結(jié)者。

Q、一個HRBP能支持多少員工?

看BP自身能力和業(yè)務(wù)復(fù)雜度，小BP支持50-80人忙得不得了，中BP一般支持100-200人，大BP有團隊支撐，500人以上。

Q、企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型HRBP?

大型企業(yè)在業(yè)務(wù)部門直接設(shè)置HRBP崗位，而中型企業(yè)的HR定期派到一線部門蹲點，而小型企業(yè)HR首先具備HRBP意識。

Q、HRBP有理論支持嗎?

美國密歇根大學教授戴維尤里奇，1997年著作《人力資源最佳實務(wù)》提出HRBP理論。

Q、：HRBP怎么發(fā)展起來的?

1997年尤里奇提出理論，2000年世界500強紛紛實踐，2005年引進國內(nèi)，華為是最早吃螃蟹的。

Q、HRBP和三駕馬車什么關(guān)系?

HRBP在一線作戰(zhàn)，COE在后面做參謀，SSC屬于后勤和通訊保障。

Q：HRBP模式適合于什么樣的公司?

簡單的說：

1.競爭性：公司或核心業(yè)務(wù)處于充分市場競爭領(lǐng)域，比如說部分壟斷性國企、軍工企業(yè)、科研院所、事業(yè)單位、農(nóng)林工礦等類型企業(yè)不太適用，因為他們?nèi)肆�資源還處于人事階段。

2.增長性：公司核心業(yè)務(wù)快速增長，需要人力資源快速且有效的強力支撐和服務(wù)。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個模式，因為他們對人力需求也是處于比較弱的階段。

3.規(guī)模性：公司從單一業(yè)務(wù)擴展多元化經(jīng)營，或開始跨區(qū)域運作，組織架構(gòu)趨于矩陣式的事業(yè)部組織，傳統(tǒng)HR模式無法有效滿足，如果公司單一業(yè)務(wù)且沒有分區(qū)域運營，采取傳統(tǒng)的人力資源部門支持反而效率是最高的。

Q：HRBP模式有多少企業(yè)在用?

根據(jù)國內(nèi)國外情況分開說：

1.國外情況：據(jù)HAY GROUP前兩年一項調(diào)查，超過43%的高績效組織(500強)推行HRBP模式。

2.國內(nèi)情況：根據(jù)我們這兩年實地調(diào)研，BAT、華為、聯(lián)想、海爾等標桿企業(yè)早早就實施這種模式，現(xiàn)在既有新興的互聯(lián)網(wǎng)與科技行業(yè)、也有傳統(tǒng)制造業(yè)，并陸續(xù)滲透到房地產(chǎn)、金融行業(yè)等更多傳統(tǒng)行業(yè)。

HRBP在業(yè)務(wù)線具體要做什么?

HRBP主要要兼顧三大類型工作：

1.事務(wù)型工作：需要動手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撐，在業(yè)務(wù)單元，HRBP總歸還是各種七零八碎的事，比如特殊員工異動手續(xù)辦理。

2.策略型工作：需要動腦和動嘴的工作，需要協(xié)調(diào)關(guān)系運作內(nèi)部資源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好幾百人的項目型工作。

3.戰(zhàn)略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業(yè)務(wù)在未來三年到五年要達到什么樣的目標，現(xiàn)在的團隊能力、氛圍和價值觀如何去匹配。

Q：HRBP到底跟誰匯報?

不同架構(gòu)不同企業(yè)的管理文化千差萬別，主要的匯報路徑：

1.業(yè)務(wù)線匯報：一般情況，如果是區(qū)域型HRBP，跟區(qū)域老大匯報，如果是業(yè)務(wù)線HRBP，往往跟事業(yè)部老大匯報。

2.人力線匯報：屬于HR體系垂直匯報線，小HRBP跟大HRBP匯報，大HRBP向區(qū)域/總部HRVP匯報。

3.雙線或多線：跟HR體系在公司歷史沿革有關(guān)，比如新成立、重組并購的業(yè)務(wù)單元，可能有業(yè)務(wù)線、區(qū)域線、專業(yè)線交叉混合的。

Q：HRBP怎么才算跟業(yè)務(wù)部門真正對接?

需要在四個地方無縫對接：

1.目標體系：HRBP在業(yè)務(wù)部門的核心作用是什么，具體體現(xiàn)就是HRBP要不要背業(yè)績指標，自帶的人力資源指標是什么樣的?

2.匯報關(guān)系：HRBP和業(yè)務(wù)搭檔是什么關(guān)系，是制衡關(guān)系還是依附關(guān)系?HRBP最終是向事業(yè)部總經(jīng)理匯報還是HRVP匯報?

3.工作流程：屬于人力資源問題HRBP直接解決，屬于業(yè)務(wù)問題的業(yè)務(wù)經(jīng)理解決，交叉領(lǐng)域的到底怎么解決，協(xié)商不一致怎么辦?

4.信息系統(tǒng)：HRBP要深入業(yè)務(wù)要介入核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，反過來，業(yè)務(wù)線也要掌握更多人力資源信息，兩個信息系統(tǒng)的對接和權(quán)限調(diào)整也是要考慮的。

Q：HRBP落地的最佳姿勢是什么?

有幾個關(guān)鍵步驟：

1.土壤分析：都是種水稻，南方可以種兩季，而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業(yè)和中小企業(yè)、在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和傳統(tǒng)家族企業(yè)模式自然不同。

2.看準節(jié)氣：都是種棉花，華中地區(qū)“清明前，好種棉”，蘇浙皖一帶是“要穿棉，棉花種在立夏前”。HRBP在企業(yè)推行要挑好時候，太早容易夭折，太晚趕不上趟。

3.精選種子：好的雜交種子自己孵化不出來，常規(guī)種子產(chǎn)量太低。因此，HRBP“種子”也要來自更多非HR出身的伙伴，還有來自外部的標桿公司，僅靠現(xiàn)有HR團隊近親繁殖出不來好的BP種子的。

4.翻土播種：翻土能讓土壤松軟，保持透氣性，雨水容易保留在土壤里，便于種子扎根和發(fā)芽拱出地面。HRBP要企業(yè)在“播種”前松土，純靠HR自身野蠻生長，基本都是失敗告終。

Q：HRBP落地常見痛點是什么?

有三個典型痛點：

1.信任度不足：很多業(yè)務(wù)部門對HRBP，有一種觀望或者提防的心態(tài)，這個痛點很痛，短期內(nèi)還不太好突破。

2.目標不清晰：HRBP的工作目標不應(yīng)該只是服務(wù)型的，但大部分的HR卻一直從事的是事務(wù)型工作HRBP如何從服務(wù)BP變成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP全模塊支撐能力不是一天長出來的，HRBP的能力生成，需要快速找到解決方案。

Q、國內(nèi)落地成功的HRBP有那些企業(yè)?

值得推薦的有兩家：

一、華為HRBP版本：推薦理由，這是國內(nèi)企業(yè)學習外企然后內(nèi)化HRBP最佳范本之一，華為每年在人才管理和人力資源投入比重為國內(nèi)罕見，輸出成果斐然。

二、阿里政委版本：推薦理由，這是國內(nèi)土生土長的HRBP模式代表，從阿里構(gòu)建的商業(yè)模式到企業(yè)文化，到阿里價值觀到阿里政委體系，都是較多的獨創(chuàng)性。