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· 角色定位模糊：不清楚公司對HRBP的定位和要求；上崗之后感到無人關注，找不到組織，沒有歸屬感，也沒有方向感；從業(yè)務轉HRBP不知道發(fā)展路徑；

· HRBP基礎知識薄弱：不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系；希望盡快掌握HR使用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃技巧、績效管理等。

· 價值不清晰：原來做業(yè)務，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價值。

· 對工作束手無策：不知道如何快速上手，贏得主管和團隊的信任，和業(yè)務團隊建立良好的關系？

其實，新上崗的HRBP需要強有力的賦能，才能實現其轉身，勝任崗位的要求。

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針對新上崗的HRBP遇到的這些痛點，華為的解決方式是選人-轉身-高效，解決新HRBP的痛點。

  · 選人：人員從哪里來 ·  

華為在搭建HRBP團隊時，初衷是“指導員建到連隊”，所以勢必要增加一些HR人員，當時華為是從干部部抽調了一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務部門轉一些管理者做HRBP。

HRBP對業(yè)務有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)的HR形成了“懂業(yè)務+懂HR專業(yè)”的團隊作戰(zhàn)模式。

轉過來的干部，繼續(xù)支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另一部門做HRBP，比如說網絡產品線A部門的管理者繼續(xù)在網絡產品線，但是到網絡管理產品線B線做HRBP，這樣業(yè)務部門就有動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

  · 轉身：解決業(yè)務主管不愿意轉做HRBP的問題 ·  

針對業(yè)務主管不愿意做HRBP的問題，華為采用的是示范效應。

優(yōu)先選拔有人員管理經驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作兩年之后，可以選擇回業(yè)務部門。這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，沒有后顧之憂了，慢慢就開始有了示范效應，一年之內就把HRBP配齊了。

事實證明這也是一舉兩得的事：華為主管在業(yè)務管理上做得不錯，能當上主管，但要走的遠，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務主管在HRBP崗位上鍛煉提升了人員管理的能力，回到業(yè)務部門后有了明顯的提升。

  · 高效：解決了業(yè)務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題 ·  

專業(yè)高效打勝仗，華為首先確保業(yè)務主管來了之后能力確實能提升，通過HRBP角色認知，績效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導、戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM項目）、組織氛圍（Q12）等項目，來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發(fā)展等專業(yè)能力和專業(yè)水平，提倡每打一次仗就總結一次，在實戰(zhàn)中提升能力，打勝仗。

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華為賦能的方法是通過角色認知來明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升們針對不同業(yè)務背景的人因材施教；HRBP的職責定位和角色認知是整個賦能方案的主要依據。

賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論（721模型），主要從應知應會培訓、賦能研討會和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。

3E理論是指產出（efficacy），衡量自身的產出；效率（efficiency），體現系統(tǒng)對資源的利用情況；效果（effectiveness），體現本系統(tǒng)產出對其上級系統(tǒng)的作用。

 · 應知應會· 

應知應會主要解決新上崗HRBP的HR基礎知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，一般是借助公司E-learning平臺完成基礎知識的學習，是根據不同業(yè)務背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案。

應知應會學習內容有公司產品知識學習（參觀展廳、站點機房等）；與主業(yè)務流程相關的知識內容、華為人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業(yè)務模塊的知識以及與HRBP角色認知中相關知識性內容。

 · 賦能研討：集中研討 · 

通過急用先學，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據不同業(yè)務背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個能力：

1、業(yè)務能力：業(yè)務戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。

2、管理能力：項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業(yè)能力：人力資源專長，對政策理解和應用。

賦能研討的主要內容也是根據核心能力培養(yǎng)來設置的：

其中，BLM（Business Leadership Module：業(yè)務領導力模型）概述是華為中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架 ，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務，準確挖掘業(yè)務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務成功的工具與框架。

教練式輔導就是“幫助”，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮，教練式輔導的招式是GROW，制定目標-了解現狀-討論方針-確定意愿，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。

 · 實戰(zhàn)中提升能力 · 

實戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關鍵活動，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團隊合作的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務創(chuàng)造價值。

因為華為定的基調是HRBP與部門主管是合作關系，合作關系主要表現在三方面：

部門主管是人力資源管理的第一責任人，主管應該為業(yè)務及人員管理的成功負責；

HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助；

HRBP的績效與業(yè)務部門的績效強相關，向共同的目標努力，促進業(yè)務成功，促進組織和個人的共同成長。

在工作中，HRBP應該提供給業(yè)務部門的幫助有：提供能為部門創(chuàng)造價值的端到端的人力資源管理解決方案；HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協(xié)助核心團隊運作；偉PM/PL提供績效管理輔導，幫助主管提升績效管理能力，進行周期性的組織診斷，發(fā)現問題并向管理團隊提供咨詢和建議；作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業(yè)務活動由80X規(guī)劃、運作AT會議、績效管理、TSP繼任計劃、MFP經理人反饋計劃等，以PARR+團隊作戰(zhàn)的方式交付，而且準備度高的HRBP還會實時分享優(yōu)秀實踐！

其中，MFP（經理人反饋計劃） 是一套科學的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊 反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。   

 MFP實施三大步驟：認真的報告解讀是起點；富有成效的反饋會議是關鍵；后續(xù)的行動真正體現效果。

 MFP關鍵特征是：

· 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動， 用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發(fā)展人）。   

· 傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。  

· 加強雙向溝通：MFP是員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

新上崗的HRBP在工作中或多或少都會遇到一些痛點，這都是無可厚非的，只要加以引導和賦能，一定可以勝任這個崗位！