HR實名俱樂部 
2018-09-22 11:16:32 然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，曾經(jīng)令人羨慕的HRBP已經(jīng)陷入了焦慮——入門難，進階難，精進更是難！是時候重新學(xué)習(xí)HRBP了！
HRBP在設(shè)計時被寄予厚望：HRBP能了解業(yè)務(wù)，針對業(yè)務(wù)痛點解決問題，可以驅(qū)動業(yè)務(wù)部門的管理變革，為業(yè)務(wù)提供前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖……
▲驅(qū)動企業(yè)設(shè)置三支柱的因素分析
但是，現(xiàn)實卻是——落地之后的HRBP，由于業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑HRBP的價值，抵觸HRBP介入業(yè)務(wù)，反對HRBP對業(yè)務(wù)“指手畫腳”，導(dǎo)致HRBP在融入業(yè)務(wù)團隊的過程中就阻力重重，如果連融入關(guān)都沒有過，更別說參與業(yè)務(wù)運作和戰(zhàn)略規(guī)劃了！
這個時候，已經(jīng)有很多人已經(jīng)意識到，打鐵還需自身硬！HRBP應(yīng)該往一些更精細的領(lǐng)域內(nèi)深鉆，掌握一套核心技能，但是卻無從下手。
我們也許需要回答兩個問題——
1）什么才是最理想的HRBP的核心技能？
2）要如何才能掌握它？通過哪些途徑和方法可以掌握？
理解何為“核心技能”之前，我們不妨再往下走一小步， 360度無死角認識HRBP！《U型理論》這本書里面，奧托教授指出，我們分析、認識任何一個事物，都可以分成三個層次：
第一是我們看到的事物的結(jié)果（the Thing），就像藝術(shù)家創(chuàng)作出一幅畫一樣，是其成品，是事物。
對我們來說，“結(jié)果”就是我們的HR價值產(chǎn)出、我們了解業(yè)務(wù)的程度、我們驅(qū)動業(yè)務(wù)的結(jié)果呈現(xiàn)、我們制作的前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖。
第二，是你觀察這個作家是怎么作畫的，也就是那幅畫是怎么創(chuàng)作出來的，是一個過程（the Process）。
對我們而言，“過程”就是HRBP是怎么了解業(yè)務(wù)？怎么和業(yè)務(wù)部門無間配合？怎么和業(yè)務(wù)部門建立起信任關(guān)系？怎么在戰(zhàn)略分析會議上展現(xiàn)自己的專業(yè)？
但是，更深層次的觀察實際上就是，在動筆作畫之前，畫家站在一塊“空畫布”前，他身體里面、腦海中到底發(fā)生了什么？這些“本源”性的東西，是我們創(chuàng)作的原動力，是影響創(chuàng)作過程和結(jié)果的根本因素（the Source）。
跟著U型理論的結(jié)果-過程-源頭，一起來解答我們最焦慮的HRBP問題——
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the thing（結(jié)果）——成熟的HRBP長什么樣？
國內(nèi)本土對HRBP實踐最成功的，非阿里政委莫屬。成立之初，創(chuàng)始人馬云和高管班子研究后發(fā)現(xiàn)，在人民軍隊從小到大的快速發(fā)展中，政委充當(dāng)著關(guān)鍵角色。
就這樣，阿里在一線團隊中派出既懂業(yè)務(wù)、又代表公司政策和擔(dān)負價值觀宣導(dǎo)的人力資源專員，亦被稱為“支部建在連上”。
這實際上就是西方學(xué)者提出的HR-BP概念的中國版本。但略有不同的是，盡管政委也要理解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，但更為重要的，政委職能偏向于思想工作，確保團隊與公司價值觀的一致，阿里政委不僅要懂業(yè)務(wù)，推文化、促人才、提效能才是重中之重！
阿里把政委定位為“上得廳堂，下得廚房”。“上得廳堂”——能進行組織診斷，發(fā)現(xiàn)真正問題，具備HR專業(yè)能力，提出并實施解決方案。“下得廚房”是指做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢說真話敢說丑話。
政委在阿里主要解決懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能的問題，在工作中扮演著四個重要的角色：
而作為互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的騰訊也在2008年，隨著事業(yè)群式的組織架構(gòu)，開始摸索著設(shè)立像HRBP這樣的角色，在騰訊總部，開始嘗試把HR派駐到業(yè)務(wù)部門，開始有了HRBP的雛形。騰訊向谷歌、IBM和華為的人咨詢，逐步建立三支柱模式，希望BP在業(yè)務(wù)線發(fā)揮顧問作用，保證個性需求得到滿足。
如果說阿里政委是文化型的HRBP，那騰訊就是產(chǎn)品型的HRBP。騰訊要求HRBP有強烈的服務(wù)意識，騰訊上下對產(chǎn)品文化都是非常認同，核心價值理念就是“一起以用戶價值為歸依”，所以，作為騰訊HRBP，同樣需要強烈的用戶意識和服務(wù)意識，做人做事，把員工價值放在第一位，把用戶體驗放在第一位。
騰訊HRBP背后有三個工作理念，第一個理念，HRBP跟業(yè)務(wù)部門之間建立可信賴的合作關(guān)系，而不是傳統(tǒng)上下級關(guān)系。第二個理念，HRBP給業(yè)務(wù)部門提供的是帶解決方案的專業(yè)的人力資源服務(wù)。第三，人力資源給業(yè)務(wù)部門提供的產(chǎn)品式的服務(wù)，HRBP能夠針對公司不同業(yè)務(wù)部門和不同的團隊，能夠進行用戶畫像，把解決方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，交付解決方案。
作為世界五百強的華為是中國企業(yè)最不容忽視的標桿公司，華為也很早就搭建了三支柱體系，并且已經(jīng)成型。2006年，華為就已經(jīng)在研發(fā)體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。
華為HRBP的標準配置一般是150-200員工配一個HRBP，具體配置還會考慮項目復(fù)雜度和HR資源支撐度，HRBP都是跟業(yè)務(wù)部門在一起辦公的，和業(yè)務(wù)部門員工一起工作的。
華為HRBP的slogan是“理解業(yè)務(wù)，識別痛點，基于痛點交付解決方案”。解決方案并一定是人力資源方案，只要能夠真正解決業(yè)務(wù)痛點的解決方案都是好方案。
HRBP在業(yè)務(wù)一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案。華為提出“把指導(dǎo)員建到連隊去”，在基層團隊設(shè)立HRBP，按比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP人員，這些HR懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，就會與業(yè)務(wù)更好地聯(lián)接。
國內(nèi)的HRBP大致就這幾類，HRBP似乎都有同一個畫像——知人心、懂業(yè)務(wù)、驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，接下來再沿著U型理論的process（過程）階段，來看看這些HRBP是怎么工作的——
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the Process
成熟體系下的HRBP是怎么工作的？
我們都知道程維（滴滴打車CEO）、干嘉偉（原美團餐飲事業(yè)部CEO）、呂廣渝（原大眾點評COO）……國內(nèi)O2O戰(zhàn)場的眾多CXO們，都來自于阿里。從阿里出來單干之后，把阿里的工作方式也帶去了很多互聯(lián)網(wǎng)公司。
阿里政委的工作方式也隨之廣為流傳，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司在用阿里政委那一套——
HRBP積極參與業(yè)務(wù)開會，還陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音。
HRBP還要跟員工做一對一的訪談，根據(jù)員工日報周報，去看業(yè)務(wù)和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓(xùn)、績效等人力資源專業(yè)的動作，去貼近管理層的溝通。員工訪談是隨時隨地的，平時有50-60%的時間在和員工訪談。
甚至連騰訊HRBP在了解業(yè)務(wù)方面，都跟阿里政委一樣——長時間泡在業(yè)務(wù)線，一方面平時要通過各種機會，各種會議和培訓(xùn)、活動跟員工互動，了解業(yè)務(wù)和產(chǎn)品緊張；其次主動投身到業(yè)務(wù)工作界面，比如產(chǎn)品從策劃都開發(fā)，從測試到上線各個環(huán)節(jié)都要去刷存在感，再就是閱讀大量行業(yè)分析和關(guān)注公開的數(shù)據(jù)報告，了解最新的行業(yè)資訊，跟業(yè)務(wù)部門一樣，第一時間了解終端用戶的行為變化。
阿里的友商京東的HR也被要求參加業(yè)務(wù)會議，所有重大業(yè)務(wù)的會議都需要有HRBP參加，這已經(jīng)是京東管理者的習(xí)慣。一開始，是HRBP去爭取了這樣的機會；之后HR參加會議給業(yè)務(wù)部門提出了相應(yīng)的建議，所以很多人會覺得有HR在會上才比較踏實。
似乎所有的HRBP最終都殊途同歸，所有的HRBP都是通過快速了解業(yè)務(wù)、參加業(yè)務(wù)會議、提高HR專業(yè)能力和商業(yè)敏感度，跟業(yè)務(wù)建立信任關(guān)系，融入業(yè)務(wù)。底層邏輯是什么？
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the Source
HRBP工作的原動力是？
為什么會搭建HRBP模式？抽絲剝繭，其實都是因為主要是出于業(yè)務(wù)需求和組織需求。
阿里希望走102年，但總會有業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)績壓力采取短期的做法，竭澤而漁，難以保證企業(yè)的長遠發(fā)展。而且，業(yè)務(wù)線的人只看看季度、年度目標完成情況，而不看一兩年以后的事情，更不會思考系統(tǒng)的文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。
阿里創(chuàng)始人馬云一直在想，如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持�？墒牵袥]有這樣的人存在？所以就出現(xiàn)了阿里政委這群人。
華為則是很多業(yè)務(wù)主管反饋HR和業(yè)務(wù)是兩張皮，HR盡管很努力，但業(yè)務(wù)部門總是感覺HR在做“二傳手”，不能站在業(yè)務(wù)角度去解決問題。人力資源只建在脖子上，一線部門感受不到HR的價值，因此需要“把指導(dǎo)員建到連隊去”。
而當(dāng)前正在搭建HRBP的很多公司做HRBP模式的初衷也大多是傳統(tǒng)HR已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)的需求時，向外求解學(xué)習(xí)于是開始搭建BP體系。
我們今天只是通過U型理論的結(jié)果—過程—源頭來簡單的了解了國內(nèi)HRBP的發(fā)展，想get更多的HRBP嗎？想知道業(yè)務(wù)導(dǎo)向的華為HRBP是怎么工作的？騰訊的HRBP又是怎么把產(chǎn)品經(jīng)理思維融入HRBP工作中去的嗎？
這有一份《HRBP全攻略：從零到一》，教你快速入門，助力你迅速成長，而且物美價廉！
本次課程將帶給你：
1、洞察：5個案例，全方位解讀標桿企業(yè)HRBP
2、破局：打破僵局，快速成為業(yè)務(wù)得力搭檔
3、精進：巧用工具，菜鳥變玩家指日而待
15個小時超硬干貨+PPT
5個標桿案例
5個通用場景
5個實用工具
先透露一張腦圖
