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不吹不黑，我們來好好嘮嘮HRBP到底該什么時候身披金甲圣衣、腳踏七彩祥云大顯身手！

組織成長的節(jié)骨眼上

前兩天跟一個HRBP小伙伴聊天時，聽他提起，前一段時間他們公司連續(xù)出現(xiàn)了幾次研發(fā)小事故，和研發(fā)團隊的負責人溝通，覺得問題其實不大，只是最近產(chǎn)品更新節(jié)奏太快，而研發(fā)團隊的同事們也普遍反應(yīng)其實還能勝任，都認為過了這段頻繁的產(chǎn)品調(diào)試期就會好了……

但是BP團隊沒有研發(fā)團隊那么樂觀，于是BP召集了一次討論會，達成的共識是：對于創(chuàng)業(yè)型的產(chǎn)品和研發(fā)團隊來說，這種功能調(diào)整和發(fā)版調(diào)整預(yù)計會在很長一段時間成為常態(tài)，這段時期不會很快過去。

那么，如何解決功能調(diào)整、版本調(diào)整給團隊帶來的壓力問題呢？

通過頭腦風(fēng)暴，他們瞄準了一個崗位叫項目經(jīng)理，也有公司叫版本管理，專門負責版本、功能、進度等協(xié)調(diào)工作。相對于研發(fā)人員來講，他的工作更加側(cè)重人際，能充分理解研發(fā)的各種情況。

HR團隊決定給研發(fā)團隊配備一個新崗位，承擔研發(fā)團隊的節(jié)奏管理和進度溝通。和研發(fā)負責人溝通后，他并不看好這個崗位的設(shè)置，尤其是這個角色占用自己團隊的人工成本預(yù)算。

HRBP團隊決定從解決問題出發(fā)，先找人，再談成本。

經(jīng)過一段時間的搜尋，鎖定了候選人，協(xié)調(diào)研發(fā)負責人和候選人溝通后，研發(fā)leader覺得可以嘗試一下。

因為這個人的到來，研發(fā)團隊迅速解決了和產(chǎn)品團隊之間的協(xié)同問題，并把研發(fā)團隊中大量消耗管理人員時間的業(yè)務(wù)追蹤工作承擔起來。

管理上出現(xiàn)痛點時

海爾最成功的兼并案例當屬“兼并紅星”因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理理念等無形資產(chǎn)投入，在短時間內(nèi)就使紅星扭虧為盈，成為海爾洗衣機的重要組成部分。

這時候海爾的組織就發(fā)生了變化，洗衣機是其品牌之下的家電產(chǎn)品之一。但是兼并后就成了最重要的一部分。

組織因為戰(zhàn)略發(fā)展常常會伴隨結(jié)構(gòu)的變化，這個時候人力資源管理需要做出快速反應(yīng)，這是新的挑戰(zhàn)和需求。

不論從人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織構(gòu)架設(shè)計還是到高管匹配，或者原紅星管理層是否沿用，如何沿用等等，很多需求這個時候并不能用傳統(tǒng)的六大模塊簡單的去處理，很自然的需要更加審時度勢基于組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來解決問題、提供方案的HR服務(wù)。

因基于戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為很多子業(yè)務(wù)單元，人力資源服務(wù)引用三支柱的現(xiàn)象，身邊的很多企業(yè)組織都有。我們時常看到某個BP被派駐到某個業(yè)務(wù)單元進行服務(wù)，對業(yè)務(wù)單元團隊的人員結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵等工作給予建設(shè)化建議，幫助業(yè)務(wù)單元管理者管理團隊，做好人才管理官、組織診斷師。

聯(lián)想集團的資深人力資源從業(yè)者宋潔闡述她對HRBP的理解以及聯(lián)想人力資源工作的特色時說，要保持HRBP的中立性與專業(yè)性。

如果說要有組織保障的話，可能就是HRBP是匯報給HR的，不是匯報給業(yè)務(wù)部門的，這樣就可以從組織層面保障HRBP的客觀中立的立場，保障專業(yè)的精神。但這并不認為這是最佳方案。

真正要做得好的話，還是要看公司是不是真心認同HRBP的價值，文化的認同是最有力量的。

另外，由于HRBP不是決策者，也不是HR職能模塊的專家，既要準確地把握業(yè)務(wù)端的需求，又要整合HR職能模塊的一些專家、項目來支持業(yè)務(wù)，這兩頭兒都要去做整合，HRBP自己是一個整合者。所以，能不能做好HRBP，整個公司的人力資源系統(tǒng)的成熟和專業(yè)程度也是非常重要的。

很多HRBP之所以做不好，往往是因為他只是立足在HR的角度。HR方面出了什么樣的政策，就到業(yè)務(wù)部門去進行宣貫，去讓他們接受，去讓他們實施，這就是完全站在HR的角度上了，不能設(shè)身處地去了解業(yè)務(wù)的需求到底在哪兒，也不考慮去整合、定制一些HR的服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

有一些HRBP是過分偏向了業(yè)務(wù)部門，也會導(dǎo)致一些問題，忽略了整個公司的大局。畢竟HR部門的一些政策、流程、項目是要兼顧到公司整體的一致性的，諸如公司整體的公平、各個業(yè)務(wù)之間的平衡等等。所以做HRBP要學(xué)會平衡，要有堅定的原則立場，又要有靈活度，而且又是多方的協(xié)調(diào)者。

小編以前在的公司，業(yè)務(wù)線空降了一位新boss。新boss上任后，員工紛紛反映跟新任BOSS八字不合，完全不知道他要干什么。

HRBP于是花了大量的時間和員工聊天，有人說這是由于空降的boss和我們風(fēng)格不同導(dǎo)致的，也有人說新boss更重視他帶來的團隊，想大刀闊斧地改革。

BP團隊和boss聊天，還發(fā)現(xiàn)了一個更嚴重的問題，新boss的決議老是不被員工支持，總有人唱反調(diào)。

BP團隊首先嘗試組織會議，把新BOSS和主管拉到一個會議室，羅列出來大家普遍覺得不滿意的工作事項，逐項找出行動計劃和里程碑；然后第二天的追蹤發(fā)現(xiàn)，離開會議室后大家又覺得那天的討論不夠深入，拿出來的計劃不可行……

BP再次嘗試做訪談和溝通，由BP單獨找A分公司的總監(jiān)、單獨找“微公司”的總監(jiān)、單獨找老板助理，鎖定大家覺得不滿意的工作事項和問題……經(jīng)過幾天的驗證，發(fā)現(xiàn)這個方式也行不通。

連續(xù)碰壁讓BP不得不坐下來再次研究。BP團隊給boss的意見是，剛開始的前兩個月先不搬進獨立的辦公室，工位安排在員工旁邊，多跟員工接觸，多溝通，多了解。

經(jīng)過和業(yè)務(wù)團隊幾名主管的討論，每天跟新boss碰一次面，時間定在半小時內(nèi)，每天跟boss介紹一位部門的成員，從性格特征到行事風(fēng)格，興趣愛好都可以隨便聊。

經(jīng)過大概一、兩周的時間，從群里每天一句生硬的對話，到滿屏的對話。

溝通渠道打開了，工作上的配合才能暢通無阻。

新業(yè)務(wù)模式開啟時

再分享一個案例，還是小遍以前的團隊（小編故事多，別問我為什么）

業(yè)務(wù)團隊計劃趁著節(jié)假日搞一次優(yōu)惠活動，運營團隊打算采用滿減、折扣、有買有送等活動促銷方式積累用戶，運營團隊很快就給出了很漂亮的運營數(shù)據(jù)，這一業(yè)務(wù)也受到高管的高度關(guān)注。

團隊負責人詳細介紹了這次活動的業(yè)務(wù)模式，并反復(fù)強調(diào)：這個模式下的會員運營和活動運營，成本比較低，而且可以擴大我們的客戶群體，這一觀點得到了在場團隊成員的認同。

但隨后在BP與業(yè)務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)的溝通中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)又在反復(fù)強調(diào)另一個觀點：這個活動中，客戶和商家都能獲利，但是我們才是最大的受益人。

那么問題來了：活動運營成本低的，客戶和商家也都是盈利的，我們也能獲益？在目前的業(yè)務(wù)體系下這可能嗎？

HRBP于是去跟運營部門溝通，進行了抽絲剝繭的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)結(jié)果會是公司內(nèi)部付出的成本并不低。

業(yè)務(wù)會議上，HRBP把這個問題提了出來。運營團隊把活動規(guī)劃與運營提供的測算數(shù)據(jù)進行對比分析，確認如果繼續(xù)按照這一業(yè)務(wù)邏輯開展業(yè)務(wù)推廣活動，公司需要先投入成本遠遠超出了預(yù)算。會后，HRBP把詳細的分析報告提交給了老板，向公司建議，最后公司決定撤銷此次推廣活動。

小編想說的是，BP應(yīng)該真正深入到了業(yè)務(wù)的商業(yè)實現(xiàn)模式中，對業(yè)務(wù)邏輯給出了中立的分析和判斷，幫助高層作出了決策。