前言從國(guó)內(nèi)興起HR自我轉(zhuǎn)型這個(gè)概念以來(lái)，算一下已經(jīng)過(guò)去3年多的時(shí)間。三年多，一千多個(gè)日日夜夜，不少公司的HR都已經(jīng)挽起袖子紛紛響應(yīng)號(hào)召，在本著唯恐落后于他人的心態(tài)下完成了HR的部分或者全部的轉(zhuǎn)型。
HR們轉(zhuǎn)型以后詫異的發(fā)現(xiàn)，似乎事實(shí)沒有預(yù)想的那么美好。轉(zhuǎn)型以后似乎遇到的問(wèn)題還是同樣的問(wèn)題，困擾還是同樣的困擾。在某些情況下，HRBP們雖然更加貼近業(yè)務(wù)，但是因?yàn)闊o(wú)法給出解決方案，正在一步一步淪落為業(yè)務(wù)部門的助理與跟班。轉(zhuǎn)型以后的HR們?cè)诨仡櫿麄�(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程與結(jié)果的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)如果非得說(shuō)轉(zhuǎn)型成功有什么的話，似乎只有名片上變成了HRBP。
一、轉(zhuǎn)型困難的原因
為什么HRBP的轉(zhuǎn)型僅僅停留在了名片上成功，而不能真正的實(shí)現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)上的成功呢？
主要原因只有一個(gè)：HR的轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，而不是部分的轉(zhuǎn)型。很多時(shí)候，HR的轉(zhuǎn)型僅僅是部分的轉(zhuǎn)型而非系統(tǒng)整體性轉(zhuǎn)型。因此不妨對(duì)傳統(tǒng)六模塊人力資源模型與轉(zhuǎn)型三支柱模型做一個(gè)對(duì)比。
傳統(tǒng)人力資源與三支柱人力資源模型的區(qū)別：在傳統(tǒng)人力資源管理中，工作往往是以模塊開展并且設(shè)計(jì)的，很大程度上每一個(gè)模塊都可以自成體系：每個(gè)模塊都包含了規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)、反饋的一整套流程。（見下圖）
而在三支柱模型則和傳統(tǒng)人力資源模型完全不同，三支柱模型某中層度上是基于人力資源工作流程的再造，而不是基于職能模塊的劃分。因此，三支柱中的HRCOE往往承擔(dān)了規(guī)劃與設(shè)計(jì)職能、HRSSC往往承擔(dān)了實(shí)施和運(yùn)營(yíng)職能、HRBP承擔(dān)了運(yùn)營(yíng)與反饋職能。（見下圖）
正是如此，通過(guò)對(duì)比我們可以不難得出一個(gè)結(jié)論：六模塊與三支柱模型的最大區(qū)別在于六職能模型的劃分依據(jù)來(lái)自于職能的劃分與合并，三支柱模型的劃分依據(jù)則來(lái)自于流程的再造與合并。但是，無(wú)論是六職能還是三支柱，他們都是一個(gè)獨(dú)立與完整的體系，在這個(gè)體系中某一些功能的確實(shí)，恰恰容易導(dǎo)致整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
HR、COE的缺失或能力不足:在企業(yè)日常的傳統(tǒng)六模塊運(yùn)營(yíng)中，因?yàn)榘凑章毮艿膭澐�，所以如果某一個(gè)模塊中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，比如績(jī)效的規(guī)劃或者設(shè)計(jì)不足，對(duì)整個(gè)體系的影響不大：基礎(chǔ)的績(jī)效運(yùn)營(yíng)可以正常進(jìn)行，問(wèn)題也僅僅是在績(jī)效體系改進(jìn)與優(yōu)化上出現(xiàn)一些問(wèn)題。但是，在三支柱模型中，規(guī)劃與設(shè)計(jì)屬于COE的范疇，于是一旦無(wú)法很好的進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，那么對(duì)于整個(gè)模型的日常運(yùn)營(yíng)將會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。
HRBP達(dá)不到預(yù)期的原因不在于HRBP本身：人力資源規(guī)劃與設(shè)計(jì)能力的不足，或者該支柱缺失，導(dǎo)致整個(gè)人力資源三支柱模型在運(yùn)行時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題。六模塊中的規(guī)劃、設(shè)計(jì)能力不足或者缺失所產(chǎn)生的問(wèn)題在三支柱模型中變成了獨(dú)立的COE。這樣的變化雖然解放非COE的HR：原來(lái)在模塊中搞不定的規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作終于不再負(fù)責(zé)。但是從整個(gè)HR運(yùn)營(yíng)機(jī)制上看，規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作的不足或者缺失依舊成為了人力資源無(wú)法很好開展工作的主要原因。
二、轉(zhuǎn)型困難的解決方案
眾所周知，一個(gè)合格的HRCOE人員的招募非常困難，除了對(duì)于專業(yè)水平、對(duì)HR各個(gè)模塊業(yè)務(wù)非常熟練以外，豐富的經(jīng)驗(yàn)也很重要。在國(guó)內(nèi)，這類HR往往會(huì)選擇更高薪酬與職權(quán)的HRD或者HRVP，而很少會(huì)去從事HRCOE職位。那么，三支柱模型難道真的會(huì)因?yàn)镠RCOE的能力不足或者缺失，而變成一個(gè)可望而不可及的HR空中樓閣么？答案必然是否定的，因?yàn)槲覀兛梢杂闷渌绞絹?lái)解決這一問(wèn)題：
1、外部合作
一個(gè)組織如果內(nèi)部能力或者資源不足的情況下，應(yīng)當(dāng)具有從外部尋求對(duì)應(yīng)能力或者資源的能力。HRCOE的缺失往往可以通過(guò)與HR的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或者HR的外部專家合作來(lái)解決。他們雖然不是企業(yè)內(nèi)部組織成員，但是因?yàn)榫o貼企業(yè)業(yè)務(wù)的工作由HRBP承擔(dān)，因此對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)與組織文化在HRCOE的要求上可以適當(dāng)放寬。相反，外部資源所帶來(lái)的專業(yè)深度與視野的廣度則是內(nèi)部所不能企及的。這恰恰也正是企業(yè)中因?yàn)?a href="http://www.prisual.com.cn" target="_blank" class="keylink">COE能力確實(shí)或者缺失所需要的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)。
2、專題項(xiàng)目
除了獲取外部資源外，內(nèi)部成立專題的項(xiàng)目小組用來(lái)彌補(bǔ)COE缺失或能力不足的問(wèn)題也不失為一種很好的方法。因?yàn)镃OE的工作大部分是以規(guī)劃與設(shè)計(jì)為主，因此可以通過(guò)設(shè)立專題項(xiàng)目的方式，將公司的高層、中層參與進(jìn)來(lái)，借助群策會(huì)議、頭腦風(fēng)暴等方法來(lái)完成COE的對(duì)應(yīng)工作。這種方式唯一的缺陷在于過(guò)于頻繁的使用會(huì)增加公司中高層人員的工作量。不過(guò)，因?yàn)檎麄�(gè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)都是中高層參與，因此在方案實(shí)施與運(yùn)營(yíng)的時(shí)候反而會(huì)更加順暢很多。
夏國(guó)瑋 
環(huán)球人力資源智庫(kù) 
2016-08-15 10:54:43