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以華為為例告訴你HRBP 到底是什么?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1962 環(huán)球人力資源智庫 2016-07-27 14:14:48

在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱。什么是HRBP?華為公司在這個領(lǐng)域方面,做的是最早的,也是積累最豐富的,那么今天就來探討一下什么是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP。...

在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱。什么是HRBP?華為公司在這個領(lǐng)域方面,做的是最早的,也是積累最豐富的,那么今天就來探討一下什么是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP

  HRBP的核心是什么?

  HRBP工作理念——針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案

  為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP,叫做業(yè)務(wù)伙伴,“伙伴”給我們帶來一個新的理念,我們?nèi)肆Y源的價值,究竟在哪里,它提出了一個很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

  而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話,叫做理解業(yè)務(wù),識別痛點,能夠針對痛點提供解決方案。這個方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系,但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點,支撐業(yè)務(wù)成功。

  比如我首先給部門做診斷,通過診斷發(fā)現(xiàn),這個團隊確實就很多的問題。問題很多,但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題,那么我又深入做了調(diào)研,通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),當前我們的這個部門,最需要做平臺規(guī)劃。

  經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)我們當前最需要做平臺規(guī)劃,因為我給出的這個建議方案做的很細致,那么很到位,所以部長接受了,馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)。

  半年以后應(yīng)用效果立竿見影,工作量大幅下降,問題數(shù)大幅減少,員工有更多的時間去趕進度去解決問題,部門的產(chǎn)品就越來越成功了。

  HRBP工作內(nèi)容——源自業(yè)務(wù)的需要

  在這個案例中,我們?nèi)肆Y源好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情,給業(yè)務(wù)部門一個平臺規(guī)劃的方案,這個方案好像是一個技術(shù)方案,跟人力資源沒有關(guān)系,但是這個是我們?nèi)肆Y源做出來的,是我們BP做出來的。

  這個案例告訴我們:人力資源必須做什么都是源自業(yè)務(wù)的需要。因為業(yè)務(wù)的痛點需要我們幫助它改善,解決方案,并不一定非得是人力資源方案。

  為什么我并不擅長這個研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來?這些理念沒有一個字沒有一句話是我的原創(chuàng),都是這個部門的骨干的一些想法和建議,只不過我通過訪談,把他們挖掘出來,整理出來,形成一個方案反饋給業(yè)務(wù)主管。我一個挖掘收集,但是它的價值我們可以看到,真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功,那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是為了解決業(yè)務(wù)的問題,解決業(yè)務(wù)的痛點。

  HRBP工作意義——為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值

  BP它強調(diào)人力資源做什么?源自業(yè)務(wù)的需要,我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的,只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價值,它才有價值。

  你花了很多的時間搞了一個方案,但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個方案,就是一堆垃圾,就是一堆白紙,哪怕你用了最好的技術(shù),最先進的理論。只有他為業(yè)務(wù)部門帶來這個成功,帶來了這個作用,它才有價值。

  所以,BP首先是一個工作理念,我們說公司的人力資源部的部長,他是公司老板的BP。

  HRBP的定位

  HRBP定位——是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴

  其次,BP才是一個工作崗位,專門設(shè)置BP的崗位人員,深入一線,直接去感受業(yè)務(wù)的需要,直接針對業(yè)務(wù)的需要,去展開人力資源工作。

  在這里面,我們特別強調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴,而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴,我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)部的需要,不是業(yè)務(wù)部門的需要。

  有人說,業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎,不是一回事。

  業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動的去接受,而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢?我們是主動的理解主動去識別痛點,主動去提供解決方案,解決業(yè)務(wù)的痛點。

  華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

  在華為呢,標配是150到200會配一個HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門,HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公,和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作,通過這樣的要求,我們期望,BP能夠理解業(yè)務(wù),能夠識別出痛點,能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。

  BP要想做到這個工作,需要另外兩個角色的大力支撐,一個是HRCOE,一個是HRSSC。

  HRSSC:我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心,HRSSC,就是把人力資源人事行政類的工作,比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個人事服務(wù)共享中心,由這個部門專門去做,通過這樣的一個安排,讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作,避免被這個人事樹形工作所干擾。

  HRCOE:我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)<,兩個關(guān)鍵定位,第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者,看護者,維護者;第二個它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

  BP定位是什么?

  第一個理解業(yè)務(wù),識別痛點,能夠針對業(yè)務(wù)的痛點,提供人力資源整體的解決方案;第二個BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程,在本組織有效落地的,一個支撐者。

  為了把這些事情做好,BP你就要具備,HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能,特別是像這個領(lǐng)導力的培養(yǎng),績效管理,人才的這個管理等工作。這些工作,是必須非常核心的。

  BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業(yè)務(wù)的問題。

  華為HRBP角色——是HRBP團隊的職責呈現(xiàn)

  為了把BP做好,在華為給BP專門定義了這個相應(yīng)的角色、職責,一共是6個:

  第一個是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴;

  第二個BP是HR解決方案的集成者;

  第三個BP是HR的運作者;

  第四個BP是員工關(guān)系管理者;

  第五個BP是變革的推動者;

  第六個BP是核心價值觀傳承的驅(qū)動者。

  這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個角色職責,這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現(xiàn),也可以是BP團隊的整體呈現(xiàn)。

  HRBP面臨4個挑戰(zhàn)

  HRBP挑戰(zhàn)之一——如何才能真正了解業(yè)務(wù)

  BP到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù),說核心的思想,是要站在公司領(lǐng)導,站在組織管理者,它的角度去理解。

  業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功,決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。你在這些關(guān)鍵要素上面組織當前的現(xiàn)狀是什么,那么現(xiàn)狀和期望的差距,差距就是痛點,這個痛點可能就是我們?nèi)肆Y源的一個價值切入點。

  HRBP挑戰(zhàn)之二——如何執(zhí)行落地

  執(zhí)行有三個關(guān)鍵要素,一個是組織,一個人才,一個是文化氛圍。

  組織呢,就包括組織的結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度,那么人才呢,就包括在各個職能點和流程上的人,就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工,那么這些人他們的能力和他們的意愿。

  文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié),華為極為重視。資源是會枯竭的,只有文化才會生生不息,華為呢一直強調(diào),奮斗文化。華為認為,公司的成功不是靠什么金錢,不是靠什么技術(shù),也不是靠什么背景,而是靠奮斗,老板說,華為的成功是基于奮斗。我們說這個文化行為一點也都不虛,直接影響員工的觀念,而觀念又影響行為,那么通過文化氛圍來去建立,與員工向上的一種觀念,達成共識激發(fā)員工去為工作積極的進去。

  HRBP關(guān)鍵工作——聚焦干部管理

  BLM這個痛點,無外乎就是組織,在人才,在文化氛圍方面,這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情,那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面。簡單看一下BP在人才方面做什么,主要就是來看管理干部,BP人才重點管理對象也是管理干部,一個團隊戰(zhàn)斗力取決于這個團隊的管理者。

  團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力,所以說提升業(yè)務(wù)主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關(guān)鍵性的工作。

  怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?

  就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里,痛點我們大家其實都很清楚。我們很多的管理者,特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的,他們知道是什么問題,也就是忙于具體的業(yè)務(wù),忙于技術(shù)問題,對管理對組織能力建設(shè)的這個重視和投入,非常的不足。

  HRBP干部管理——解決好三大問題

  所以,我們在這個干部的管理方面,需要解決好三大問題。

  第一個問題,管理干部的意識問題。我在這個層面,我在這個領(lǐng)域的管理崗位上,什么是我的工作重點,我的工作方向應(yīng)該在哪里。

  第二個要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

  第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長。這個是關(guān)鍵的。那么要想實現(xiàn)這一點的話,單純靠培訓,培養(yǎng)是不夠的,那么要靠一個管理體系。

  好干部,是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面,第一個是管理崗位的認知標準,第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留,第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

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