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1、保證關鍵崗位人才的可持續(xù)性供給。關鍵崗位人員掌握著企業(yè)的核心技術與專利，對企業(yè)的運營進行指導，對企業(yè)內部各項事宜有效管理，在企業(yè)的生產經營中發(fā)揮著重要作用。關鍵崗位的人才會由于升遷、退休等原因離職，出現(xiàn)崗位空缺。而前期企業(yè)的后備人才選拔、培養(yǎng)、管理、再生能夠確保關鍵崗位人才的可持續(xù)性供給，避免因為關鍵崗位人員空缺帶來的消極影響。

2、優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構。隨著社會的進步和科學技術的日新月異，企業(yè)發(fā)展過程中需要的知識技能更新不斷加快。然而，許多企業(yè)的一些關鍵崗位的員工不能及時學習適應，不能夠繼續(xù)勝任工作，企業(yè)卻無法馬上進行人員的更新替換，而此時后備人才管理體系的出現(xiàn)則能夠較好地解決這個問題。企業(yè)可以通過后備人才的選拔和培養(yǎng)將已經具有任職資格的優(yōu)秀的員工補充到關鍵崗位上，對崗位任職人員不斷進行更新，使公司內的人力資源結構日趨完善。

3、激勵廣大員工不斷進步，為員工的個人發(fā)展提供空間�？茖W合理的后備人才管理體系應該包括對后備人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓后備人才了解自身職業(yè)生涯發(fā)展方向，且切切實實的能夠通過企業(yè)提供的職業(yè)生涯發(fā)展通道實現(xiàn)晉升，享有更多的發(fā)展空間，可以使企業(yè)和員工共同成長，激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取的企業(yè)氛圍。

企業(yè)后備人才管理體系主要是建立一系列核心人才后備隊伍的管理體系，它是一套人才梯隊建設的管理體系，也是企業(yè)對有發(fā)展?jié)摿Φ�、能夠未來成為核心人才的員工實施的具有戰(zhàn)略眼光的中長期培養(yǎng)、使用、流動的人才管理策略。

企業(yè)的后備人才管理體系能夠真正有效地支持企業(yè)人才梯隊建設，不過受到多種因素的影響，在建立的過程中要綜合考慮：

1、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標，公司的一切發(fā)展都應基于此目標開展。企業(yè)后備人才梯隊的建設及管理也應以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎上進行后備人才評估、選拔和培養(yǎng)。

2、企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化對后備人才管理體系有效運行能夠起到積極的促進作用，是配套制度中不可或缺的一部分，包含企業(yè)對后備人才的使用觀念，是否重視選拔后的儲備期的培養(yǎng)增值工作。企業(yè)應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。人才梯隊建設及管理應得到企業(yè)高層的支持，需要其調動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。

3、企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模影響企業(yè)后備人才管理體系所涉及的具體設置層級、覆蓋的崗位、人員多少。企業(yè)規(guī)模越大后備人才所涉及的崗位人才越多，相應的人才管理體系就更加龐雜。

4、員工發(fā)展通道。企業(yè)可以為員工設置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。企業(yè)為員工提供發(fā)展通道的目的在于，通過人力資源管理者與員工的單獨面談溝通確定其發(fā)展目標，對應相應的通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通。

5、后備人才管理體系的其他配套制度。例如人力資源管理體系的基礎工作是否完善，其中包括企業(yè)是否能夠量化地評價挑選出核心人才，前期是否具備準確的工作分析和定崗定編設計，是否已經建立了較為完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升管理體系等等。

這些關鍵因素影響著后備人才管理體系的應用與實施效果，所以應綜合考慮，統(tǒng)籌安排，設置出一套行之有效的制度，保證實施與其效果。

華恒智信認為后備人才管理體系主要包含五個方面內容：后備人才管理政策，后備人才培養(yǎng)計劃，后備人才任職能力評價，后備人才薪酬管理，后備人才管理制度。 

1、后備人才管理政策。這是后備人才管理體系的核心與關鍵。主要是設定和明確哪些崗位需要設定后備人才，也就是人才儲備，需要的人員儲備的數量應該有多少，這些人才如何規(guī)劃其發(fā)展路徑等具有政策性的指導意見。

2、后備人才培養(yǎng)計劃：主要是針對后備人才進行有針對性的中長期培養(yǎng)，避免僅僅是儲備起來的形式化；培養(yǎng)的手段除學習外，可以爭取外部資源給予更多機會，進行授權增加挑戰(zhàn)性、調動積極性，以及職位輪換調動充分了解企業(yè)各崗位等。 

3、后備人才任職能力評價：主要是結合后備人才要求的任職資格標準，進行對應評價過程。它是通過一系列對比分析，評估后備人才可以勝任什么崗位的過程。我們通過相關信息的記錄與分析比對，作出有利于后備人才的任用和調動的準確決策。 

4、后備人才薪酬管理主要是企業(yè)為了留住后備人才，建立核心人才的梯隊時的特殊薪酬鼓勵扶持政策。也就是需要企業(yè)考慮，哪些后備崗位的收入可以調高些，后備人才在橫向調動時薪酬是否變化等的問題。

5、后備人才管理制度主要是企業(yè)明確的對后備人才的特殊性的政策，也是明確哪些人哪些崗可以成為后備人才的儲備需要。通過制度的設計和明確，最大限度的將后備人才的管理進行規(guī)范，避免其他員工認為企業(yè)負責人厚此薄彼不公正而造成影響其工作業(yè)績的行為。

人才是企業(yè)發(fā)展的保障，而后備人才梯隊的建設及后備人才的成長更是直接關系到企業(yè)的發(fā)展。滿足企業(yè)長期用人需求，科學、合理的后備人才管理體系必不可少。