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有趣的“三”,做好人力資源管理的不傳秘笈
HRBP > HRBP前沿 > 正文 920 2016-04-22 15:24:31

《道德經(jīng)》第四十二章首句言:“道生一,一生二,二生三,三生萬物。萬物負(fù)陰而抱陽,沖氣以為和!币馑际牵旱朗仟(dú)一無二的,道本身包含陰陽二氣,陰陽二氣相交而形成一種適勻的狀態(tài),萬物在這種狀態(tài)中產(chǎn)生。萬物背陰而向陽,并且在陰陽二氣的互相激蕩而成新的和諧體。

《道德經(jīng)》第四十二章首句言:“道生一,一生二,二生三,三生萬物。萬物負(fù)陰而抱陽,沖氣以為和。”意思是:道是獨(dú)一無二的,道本身包含陰陽二氣,陰陽二氣相交而形成一種適勻的狀態(tài),萬物在這種狀態(tài)中產(chǎn)生。萬物背陰而向陽,并且在陰陽二氣的互相激蕩而成新的和諧體。
 
儒學(xué)研究權(quán)威,山東大學(xué)終身教授龐樸說:“中國古有‘數(shù)始于一,終于十,成于三’之說。說‘始于一’而不說‘始于零’,因?yàn)閷?duì)零作為一個(gè)數(shù)的認(rèn)識(shí),是很晚的事;而‘終于十’,當(dāng)然是十進(jìn)制決定的。最有意思也最值得注意的是‘成于三’。為什么會(huì)‘成于三’?又怎么樣‘成于三’?所謂‘成于三’,是說無論客觀世界的事物本身還是主觀世界對(duì)事物的認(rèn)識(shí),起先都是從一開始或者叫從混沌開始,然后顯露出對(duì)立兩端,或者是認(rèn)識(shí)上的首先注意到兩端,斯為二。進(jìn)而因兩端而有中間而知中間,事物演化完成或被完全認(rèn)知,此之謂‘成于三’。抽象為數(shù),便是由一而二而三,到了三告一段落。‘三’體現(xiàn)為‘萬物’,‘萬物’皆是一個(gè)‘三。”
 
“三”確實(shí)是個(gè)有趣的數(shù)字,古代中國的“三”大多的時(shí)候也代表著“多”的意思。“三生萬物”是辯證法的超越:“三”化成萬物時(shí)回歸了“一”,使我們重新觸及,把握到整體世界。
 
昨天在辦公室,我與來拜訪的客商泡茶聊天,談及“三”的種種妙境,竟亦想到人力資源管理“三”的種種玄妙,很有意思,也頗有意味,琢磨透了并能實(shí)踐到位,人力資源管理的種種價(jià)值似也更易把握。
 
企業(yè)發(fā)展的“三”
 
看林林總總企業(yè)成敗得失,大抵可以得出這樣一個(gè)結(jié)論:可持續(xù)發(fā)展的企業(yè),必定抓住了三個(gè)關(guān)鍵。
 
第一個(gè)關(guān)鍵是“方向”
 
這毋庸置疑,把握不了方向的企業(yè),能有未來嗎?如曾經(jīng)的“柯達(dá)”。
 
第二個(gè)關(guān)鍵是“管理”
 
若管理不力,再好的方向都會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行的問題,沒有執(zhí)行,理想終成空想。
 
第三個(gè)關(guān)鍵是“文化”
 
文化能彌補(bǔ)管理的漏洞,也能為團(tuán)隊(duì)注入“魂”,有“魂”的團(tuán)隊(duì)才有持久的生命力。
 
企業(yè)文化的“三”
 
企業(yè)文化要做好,有三個(gè)關(guān)鍵:
 
第一個(gè)關(guān)鍵,叫“描述”
 
愿景、使命、價(jià)值觀等要有清晰的描述和定義,不能假大空。
 
第二個(gè)關(guān)鍵,叫“宣貫”
 
企業(yè)文化不能高高在上,束之高閣,要能有各種宣貫手段,使之深入人心。
 
第三個(gè)關(guān)鍵,叫“嵌入”
 
說一套,做一套,企業(yè)文化最終落不了地,這種文化不是真文化。好的企業(yè)文化,一定要能確保嵌入每一位員工的行為,說和做達(dá)到高度統(tǒng)一。
 
管理者的“三”
 
一個(gè)稱職的管理者,必須煉好三項(xiàng)基本功:
 
基本功之一:定義工作
 
能清晰每個(gè)崗位的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)與流程,從而讓每一個(gè)崗位的員工都知道:“做何事,做到什么程度,如何做”。
 
基本功之二:知人善任
 
企業(yè)發(fā)展的前提是做對(duì)事,做對(duì)事的前提是選對(duì)人。人不對(duì)就不能保證事做對(duì),事不對(duì),江山易失!
 
基本功之三:管理績效
 
企業(yè)無績效,萬事皆成空。管理者的價(jià)值是和管理績效的水平高低成正比例的,績效管理得越好,管理者的價(jià)值越高。
 
人力資源管理的“三”
 
人力資源管理要做好,也有三個(gè)基本要求:
 
第一個(gè)基本要求:要能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)
 
為人力資源管理而人力資源管理是毫無價(jià)值的,只有能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源管理才有價(jià)值。必然的,在人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間要找到清晰而專業(yè)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)。
 
第二個(gè)基本要求:人力資源管理要能走出人力資源部
 
這句話有兩層涵義:一是人力資源管理人員不能僅懂人力資源管理專業(yè),還要懂業(yè)務(wù),所以必須經(jīng)常深入一線業(yè)務(wù)部門了解業(yè)務(wù);二是人力資源管理不能讓大家尤其是管理者認(rèn)為是人力資源部門的事,要能有策略有能力地將其同時(shí)變成企業(yè)各級(jí)管理者的事。
 
第三個(gè)基本要求:非模塊化運(yùn)作而是系統(tǒng)化推進(jìn)
 
招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源管理的各模塊工作不是獨(dú)立的,更不是割裂的,而是要橫向聯(lián)結(jié)成一個(gè)系統(tǒng)。所以,人力資源管理部門無論是崗位設(shè)計(jì)還是人員配置,都要有系統(tǒng)思維和策略,要打破傳統(tǒng)的分模塊設(shè)計(jì)崗位安排人員的思路,能將各模塊橫向貫成一個(gè)系統(tǒng)。只有系統(tǒng)才有力量。
 
招聘的“三”
 
企業(yè)招聘工作要做好,要能把握住三點(diǎn):
 
第一點(diǎn):必須有一套選人的標(biāo)準(zhǔn)
 
崗位需要具有什么樣的任職資格,應(yīng)明確。招聘時(shí)依崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)去招聘而非人為拍腦袋決策。
 
第二點(diǎn):要有嚴(yán)密的招聘流程
 
簡歷如何篩選,初步面試由誰負(fù)責(zé),最終用人決策由誰敲定,要有一個(gè)系統(tǒng)的流程在牽引,并明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任。
 
第三點(diǎn):要有專業(yè)的測(cè)評(píng)方法
 
招聘不僅僅只有面試,要多種方法的同步應(yīng)用,得出對(duì)應(yīng)聘者的綜合判斷,才能提升看人的準(zhǔn)確性。
 
培訓(xùn)的“三”
 
培訓(xùn)要做好,有三個(gè)步驟:
 
第一個(gè)步驟:明確需求
 
知道因何培訓(xùn),不是為培訓(xùn)而培訓(xùn)。
 
第二個(gè)步驟:實(shí)施培訓(xùn)
 
能針對(duì)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn),多樣性地設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)方案,而非只有單純的課堂學(xué)習(xí)。
 
第三個(gè)步驟:學(xué)用轉(zhuǎn)換
 
哈佛大學(xué)的研究表明,一個(gè)人學(xué)習(xí)之后不在一個(gè)月內(nèi)將所學(xué)的東西消化并應(yīng)用到日常工作中,78%的知識(shí)會(huì)遺忘掉。所以,培訓(xùn)后必須要有應(yīng)用的要求并作學(xué)用轉(zhuǎn)換效果的跟蹤和評(píng)估。
 
考核的“三”
 
考核作為人力資源管理的重要一環(huán),是必不可少的,要做好,同樣也有三個(gè)基本要求:
 
第一個(gè)基本要求:明確考核的目的
 
考核的目的不在于評(píng)分及將評(píng)分結(jié)果應(yīng)用于分配,而在于幫助組織完成目標(biāo)改善業(yè)績,同時(shí)促進(jìn)人的成長進(jìn)步。目的不同,考核的方法及強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會(huì)因此不同,最后的效果和價(jià)值也完全不一樣。
 
第二個(gè)基本要求:明確考核的責(zé)任
 
杰克·韋爾奇曾說:“沒有考核就沒有管理”?己瞬皇侨肆Y源管理部的事,而是各級(jí)管理者需共擔(dān)的責(zé)任。
 
第三個(gè)基本要求:明確考核的運(yùn)作
 
只有將考核植入到績效規(guī)劃、過程管控、績效分析與考核、績效面談與改善這樣一個(gè)閉環(huán),并使之成為這個(gè)閉環(huán)的重要組成部分的時(shí)候,考核才有意義。若將考核從這閉環(huán)中拎出來,單獨(dú)運(yùn)作,幾乎收不到任何有價(jià)值的效果。
 
薪資的“三”
 
做好工作的前提是人要有工作的積極性,而調(diào)動(dòng)人工作積極性最基礎(chǔ)的在于薪資分配。薪資分配的好壞,本質(zhì)又在于能否做到相對(duì)公平。公平的體現(xiàn)有三個(gè)方面:
 
一、內(nèi)部的公平
 
在于兩個(gè)方面,崗位和崗位之間比較,是否做到責(zé)任大、壓力大、風(fēng)險(xiǎn)大、
環(huán)境差的崗位比責(zé)任小、壓力小、風(fēng)險(xiǎn)小、環(huán)境好的崗位工資高;人和人之間的比較,是否做到了主動(dòng)干、干得多、干得好的人比被動(dòng)干、干得少、干得差的人工資高。
 
二、外部的公平
 
本企業(yè)的工資水平和相同行業(yè)相同區(qū)域的相同崗位比較,是否有一個(gè)令人信
服的區(qū)間定位?
 
三、對(duì)己的公平
 
個(gè)人綜合素質(zhì)長了,能承擔(dān)更大更多責(zé)任,并且在承擔(dān)更大更多責(zé)任的時(shí)候,薪資水平有沒有跟著同步增長?
 
留人的“三”
 
企業(yè)要能留住人才,也有三個(gè)關(guān)鍵核心要素:
 
要素一:發(fā)展機(jī)會(huì)
 
企業(yè)能否讓人看到未來的發(fā)展希望?是否為每位員工設(shè)計(jì)了清晰的發(fā)展路徑?
 
要素二:薪資水平
 
企業(yè)的薪資水平與同行業(yè)同區(qū)域比較,有否競爭力?薪資體系的設(shè)計(jì)是否專業(yè)、科學(xué)?給薪是否公平、合理?
 
要素三:管理水平
 
管理者管理水平的高低特別是員工直接上級(jí)的能耐,將對(duì)員工的去留起到?jīng)Q定性作用。
 
林林總總列出了人力資源管理領(lǐng)域的那么多“三”,是不是很有趣,也很實(shí)用呢?“三”真是一個(gè)神奇的數(shù)字,期望您一起來總結(jié)人力資源管理的“三”,并在本微信文章后“留言”,與大家一起分享您的智慧。
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