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要想實現(xiàn)高效績效管理，企業(yè)首先要認真審視組織管理。一般，完善的組織設計遵循六大原則，包括：“一個上級原則”、“責權一致原則”、“既無重疊又無空白原則”、“逐級指揮原則”、“逐級服從原則”、“橫向相互服務原則”、“橫向互相制約原則”。

1.一個上級原則

為什么要強調(diào)一個上級的原則？績效考核的一般原則是一級考核一級，直接上級考核直接下級，不能出現(xiàn)越級考核，更不能出現(xiàn)跨部門考核。有的企業(yè)讓考核小組或人力資源部考核所有部門，這是不對的，考核小組和人力資源部無法代替直線經(jīng)理，績效管理是企業(yè)的整體管理程序，不是人力資源程序，一定要避免讓考核小組或人力資源部考核所有部門的做法。

由于績效管理對考核關系的要求，所以企業(yè)在組織管理時，首先要明確的第一個問題就是理順管理匯報關系，明確誰管理誰，誰對誰匯報。當一個員工出現(xiàn)兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當企業(yè)確定不了誰是員工的直接領導的時候，也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。

所以，首先明確一個上級的原則，對組織的管理匯報關系進行梳理。

2.責權一致原則

企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)責任大于權力的現(xiàn)象，給了員工職責，員工承擔做不好的責任， 卻沒有賦予他們開展工作的權力。

在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接，因為他們知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。在員工眼里，分數(shù)還是非常重要的。在做組織梳理的同時，要把這些工作梳理出來，討論出一個解決方案，要么建立授權體系，把該屬于員工的權力還給員工；要么建立員工培養(yǎng)計劃，把員工的能力培養(yǎng)起來，使其具備被授權的能力。

3.既無重疊，又無空白原則

企業(yè)運行過程中，會衍生出很多事情，而同一個事情大家都在做的現(xiàn)象比較嚴重，比如招聘工作，人力資源部在招，銷售部在招，生產(chǎn)車間也在招；比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。也會出現(xiàn)一些事情沒有人管，例如隨著企業(yè)發(fā)展，一些新的職能需要添加，比如戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，財務分析的職能，經(jīng)營預警的職能等，但這些職能既無既往經(jīng)驗又無具體的人承擔，就像前面案例里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營計劃管理沒有人做。于是，這些工作被忽視了，出現(xiàn)了職責真空。

如果不把職責重疊和職責空白這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到負責的人員，考核指標就很難確定。

4.逐級指揮原則

企業(yè)管理中，一級指揮一級、逐級上報的管理匯報關系經(jīng)常在運行中出現(xiàn)變形，越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生。當越級指揮比較多的時候，就會形成多頭領導，績效考核指標也就無法明確，績效輔導更容易流于形式，例如上級說考核A指標，上級的上級說考核B指標，最后的結果就是什么指標也考核不了。當領導推諉扯皮的時候，員工就茫然了，高效績效管理也就無從談起了。

5.逐級服從原則

與逐級指揮對應，員工應該逐級服從，避免出現(xiàn)跨級匯報，搞亂管理匯報關系。

逐級服從的原則還有一層含義，就是當經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方?jīng)]有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程進行調(diào)整。避免未經(jīng)思考就和上級對抗，總是認為自己的觀點對，拒不執(zhí)行上級的指示，使得事情被拖延。

這一點在績效考核體系推行的時候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就會說，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿！”

實際上，雙方所處的立場不同，對問題的看法自然存在差異。作為上級，站在公司戰(zhàn)略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在歷史經(jīng)驗的立場，認為去年的情況可以證明領導的想法行不通。

這就需要上下級進行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖，那么先服從，在執(zhí)行過程再進行調(diào)整。不管困難是什么，目標先要定下來，否則，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)又該從何談起？

6.橫向相互服務的原則

現(xiàn)代企業(yè)，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門，更是密不可分。在工作分析的時候，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務的狀況，并及時進行調(diào)整。

在績效考核的時候也是這樣，比如產(chǎn)品交付及時率，不僅要考核銷售部門，同樣要考核生產(chǎn)部門、采購部門。這樣就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。

7.橫向相互制約的原則

有的時候，企業(yè)的組織管理中既當裁判員又當教練員的情況經(jīng)常發(fā)生，如生產(chǎn)部門，既生產(chǎn)又管理質(zhì)檢，既制造質(zhì)量，又檢驗質(zhì)量，這樣的職責要進行調(diào)整。

前面我們分析了企業(yè)組織管理中存在的問題，明確了組織管理與績效管理的關系，下面我們再來講一下組織管理中的一般原理，從而理清組織結構設計中的一些基本概念、原理和方法。

整體上，組織結構包括管理層次和管理幅度兩方面的內(nèi)容。所謂管理層次是指縱向從最高層級到最低層級一共分成幾個層級。所謂管理幅度是指一個管理者管理下屬的數(shù)量。

組織的管理層級和管理幅度設置受到下列因素影響。

（1）業(yè)務規(guī)模、業(yè)務區(qū)域。業(yè)務規(guī)模越大、區(qū)域越廣的企業(yè)，一般管理層級越多；相反，層級越少。

（2）業(yè)務相似程度。直接下屬的工作性質(zhì)差異越小，管理幅度越大，層級越少；直接下屬的工作性質(zhì)差異越大，則管理幅度越小，層級越多。例如銷售經(jīng)理可以直接管理17個甚至更多個銷售員，而總經(jīng)理的直接匯報者常常為3-8個部門負責人。

（3）下屬的成熟度。下屬員工對各自的領域越熟悉，用于溝通和指導的時間就越少，管理幅度越大，層級越少；相反，下屬員工成熟度越低，則管理幅度越小，層級越多。

（4）管理者的管理能力。管理者的主要職責是指出方向、制定目標、促成績效，而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”，管理者要 “同時影響幾只貓去抓老鼠”，因此，管理者能力越強，管理幅度越大，相反，則管理幅度越小。

（5）下屬工作的關聯(lián)性和易衡量程度。下屬工作關聯(lián)性越大，越易衡量，管理幅度越大；相反則管理幅度越小。

管理層級與管理幅度的整體趨勢是向扁平化過渡，即每個負責人的下屬人數(shù)增加，導致整個組織的管理層次降低。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》