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三支柱模型的核心思想是把“人力資本”當(dāng)成一項企業(yè)的核心業(yè)務(wù)來經(jīng)營（俗稱造物先造人），從過去的專業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，人力資源部門如同業(yè)務(wù)單元一樣，通過企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行來實現(xiàn)人力資本的業(yè)務(wù)增值。套用《華為基本法》中的原話就是：人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。

在人力資本增值這個業(yè)務(wù)單元里，有人（HRBP）負(fù)責(zé)客戶管理、有人（COE）負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人（SSC）負(fù)責(zé)服務(wù)交付，于是對人力資源組織進(jìn)行了重新設(shè)計，將人力資源的角色一分為三——即三支柱。實踐證明，這種變化有助于提升人力資源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力資源管理發(fā)展的方向。

近十年間，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平雖然有了長足的進(jìn)步，但與華為、騰訊的體系成熟、管理完善、團(tuán)隊專業(yè)水平高相比，HR仍然疲于應(yīng)付大量常規(guī)的、例行的事務(wù)性工作，人力資源管理的基本功很不扎實，對于這些企業(yè)而言，HR的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動”等定位和角色落實根本就是鏡中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禪”的話，則“蹲馬步”才是這些企業(yè)HR面臨的首要問題。

簡而言之，當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低，要想直接升級到三支柱模型這個高級版本，其困難不言而喻。這就好像期望在一臺十年前的計算機(jī)上升級最新的操作系統(tǒng)一樣，要么根本裝不上，要么就是“霸王硬是上了弓”，系統(tǒng)卻沒法有效運行。

借用“馬師爺”的話：酒得一口一口喝，路要一步一步走；步子邁大了，容易扯著蛋。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的升級、變革也是如此。要想讓三支柱立得起來，絕對不是一朝一夕的事情，得認(rèn)清企業(yè)實際和規(guī)劃目標(biāo)，有步驟的搭建。

首先，企業(yè)要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，管理者必須正確評估企業(yè)的人力資源管理水平。根據(jù)上圖所示模型，企業(yè)人力資源管理水平大致可分為五個級別：初始級、重復(fù)級、定義級、管理級、優(yōu)化級。要準(zhǔn)確的判斷級別并不容易，根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，建議使用下表進(jìn)行大致的級別判定。

上述問題中，如果你的企業(yè)有三個或以上的答案是否定的話，就可以基本判定人力資源管理水平還處在二級或以下。在此階段，企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是苦練基本功，不應(yīng)該急于從組織上搭建三支柱。可以將此階段作為“三支柱”推行的準(zhǔn)備階段。

在準(zhǔn)備階段，轉(zhuǎn)變觀念、完善體系、培養(yǎng)專家是核心任務(wù)。首先是轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對人力資源管理的認(rèn)識，要把“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚�，�?ldquo;每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團(tuán)隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向；其次，要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作；最后，通過理念的轉(zhuǎn)變和體系完善，應(yīng)該發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

如果企業(yè)人力資源的管理水平達(dá)到二級或以上，那么按照三支柱模型對人力資源組織進(jìn)行系統(tǒng)性升級就是一個恰當(dāng)?shù)倪x擇，可以進(jìn)入到三支柱模型的實施階段了。

第一，客戶導(dǎo)向的流程梳理與組織設(shè)計。在三支柱模型出現(xiàn)前，企業(yè)的人力資源工作都是按照招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊進(jìn)行職能型組織設(shè)置，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是基于客戶價值導(dǎo)向的流程型組織，從總體上要求把HR工作流按照“需求-開發(fā)-供應(yīng)”的鏈條進(jìn)行橫向分工。因此，從職能型組織向三支柱轉(zhuǎn)型，必須梳理HR的核心工作流，對于原來工作流中的每一個環(huán)節(jié)，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

特別強(qiáng)調(diào)一下，在很多關(guān)于三支柱模型的文獻(xiàn)和資料中，對三支柱模型的描述都是著重分析角色和定位而忽視了職能和職責(zé)的劃分。基于當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的普遍情況和企業(yè)HR的職業(yè)習(xí)慣，如果不通過具體崗位職責(zé)的明確將三支柱的角色和定位承接、落實下來，三支柱也只能流于空談。

第二，必須厘清業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系。在三支柱模型的推行過程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系是一個極其容易被忽視的焦點問題。實踐中，很多企業(yè)就是在設(shè)計過程中沒有充分重視這點，導(dǎo)致HRBP不能發(fā)揮其應(yīng)有的職能。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系主要體現(xiàn)在HRBP的匯報關(guān)系上，匯報給誰通常意味著由誰來分配工作，設(shè)定績效目標(biāo)并進(jìn)行評估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度和工作重點。

HRBP存在三種可能的匯報關(guān)系：直接匯報給HR領(lǐng)導(dǎo)，直接匯報給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，雙重匯報。不論哪種匯報關(guān)系，都是有利有弊，可以根據(jù)企業(yè)實際以及三支柱模型在企業(yè)的實踐情況來動態(tài)調(diào)整。比如某企業(yè)在推行三支柱模型的初期，需要著力規(guī)范、固化三支柱的運作管理體系，這時就可以優(yōu)先選擇直接匯報給HR領(lǐng)導(dǎo)的方式；同時，為了規(guī)避單向匯報的弊端，將相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)納入到三支柱推行的項目組中，這樣既有助于新體系的規(guī)范運行，又能夠為未來HRBP匯報關(guān)系的動態(tài)調(diào)整作好準(zhǔn)備。

第三，HRBP的選拔與培養(yǎng)。根據(jù)工作職責(zé)和能力要求特點，三支柱模型中COE和SSC的人才相對容易獲得，基本上都可以由外部引入或直接從HR團(tuán)隊中獲得，而HRBP人才的選拔、培養(yǎng)卻是一道大難題。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，在企業(yè)現(xiàn)有的人才庫以及外部市場人才庫中，能夠同時滿足這兩個條件的人才非常稀罕，因此主要依靠企業(yè)自己加速培養(yǎng)。根據(jù)我們多年的咨詢實踐，HRBP的選拔與培養(yǎng)目前主要有兩種方式，分別是體外循環(huán)和體內(nèi)循環(huán)。

體外循環(huán)：從業(yè)務(wù)部門選拔合適的人才，由HR部門進(jìn)行培養(yǎng)使其掌握基本的HR技能，然后擔(dān)任HRBP，這樣的HRBP未來既可以繼續(xù)擔(dān)任HRBP，又可以作為儲備干部回到業(yè)務(wù)領(lǐng)域。有HRBP工作經(jīng)歷的人才回到業(yè)務(wù)領(lǐng)域擔(dān)任管理工作之后，自然就成為了“具備HR管理理念的管理人才“，對于企業(yè)整體的人力資源管理能力提升是有巨大幫助的。華為早年剛推行三支柱模型時，HRBP是由基層干部的候選人擔(dān)任，2年以后，可以選擇繼續(xù)做HRBP，也可以再輪崗回到業(yè)務(wù)部門成為管理者。這就是體外循環(huán)的經(jīng)典范例。

體內(nèi)循環(huán)：在HR部門內(nèi)部選拔人才，通過輪崗及培訓(xùn)等方式讓其熟悉業(yè)務(wù)知識，進(jìn)而擔(dān)任HRBP角色。從崗位設(shè)置的角度來看，可以在COE內(nèi)設(shè)若干專家助理崗位，專家助理既可以為COE分擔(dān)部分方案的深化設(shè)計工作，又能夠在專家的帶領(lǐng)下學(xué)習(xí)成長為基本勝任的HRBP。三支柱運行之后，COE與HRBP的常態(tài)化輪崗，將是HR部門內(nèi)部培養(yǎng)HRBP的重要手段。

總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑，但實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型升級卻不可能一步到位。我們推薦的實施要訣就是：選對時機(jī)、做好準(zhǔn)備、扎實推進(jìn)。