国产精品久久亚洲不卡_欧美人妻一区二区三区不卡_亚洲精品动漫卡通在线观看_四虎国产欧美成人影视_日本强奸精油一区二区

人力資源三支柱,想說愛你不容易
HRBP > HRBP前沿 > 正文 2471 董世高 長青視野 2016-01-26 09:19:46

在人力資源管理大師尤里奇連篇累牘的背書之下,三支柱的確系出名門。該模型對人力資源角色定位系統(tǒng)而深入的理論闡述,則是秀其外而絕無奢華。借鑒華為、騰訊等企業(yè)的成功經(jīng)驗,國內(nèi)其他企業(yè)群起而學(xué)之,算得上是...

\
 
人力資源管理大師尤里奇連篇累牘的背書之下,三支柱的確“系出名門”。該模型對人力資源角色定位系統(tǒng)而深入的理論闡述,則是“秀其外而絕無奢華”。借鑒華為、騰訊等企業(yè)的成功經(jīng)驗,國內(nèi)其他企業(yè)群起而學(xué)之,算得上是“慧其中而內(nèi)蘊悠遠(yuǎn)”了。
 
一時間,三支柱模型大有“迅雷不及掩耳”鋪天蓋地推行之勢,很多企業(yè)摩拳擦掌,照著三支柱開始重構(gòu)自己的人力資源管理體系,三支柱成了蓋世神功、三支柱成了救命稻草。然而實施下來才發(fā)現(xiàn),想要把三支柱這位“秀外慧中“的大姑娘娶進(jìn)門并不容易。
 

三支柱立不起來,原因究竟何在?

 

三支柱模型的核心思想是把“人力資本”當(dāng)成一項企業(yè)的核心業(yè)務(wù)來經(jīng)營(俗稱造物先造人),從過去的專業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向,人力資源部門如同業(yè)務(wù)單元一樣,通過企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行來實現(xiàn)人力資本的業(yè)務(wù)增值。套用《華為基本法》中的原話就是:人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。

 

在人力資本增值這個業(yè)務(wù)單元里,有人(HRBP)負(fù)責(zé)客戶管理、有人(COE)負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人(SSC)負(fù)責(zé)服務(wù)交付,于是對人力資源組織進(jìn)行了重新設(shè)計,將人力資源的角色一分為三——即三支柱。實踐證明,這種變化有助于提升人力資源管理的效率(HRSSC)和效能(HR-COE和HRBP),是人力資源管理發(fā)展的方向。

 

近十年間,國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平雖然有了長足的進(jìn)步,但與華為、騰訊的體系成熟、管理完善、團(tuán)隊專業(yè)水平高相比,HR仍然疲于應(yīng)付大量常規(guī)的、例行的事務(wù)性工作,人力資源管理的基本功很不扎實,對于這些企業(yè)而言,HR的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動”等定位和角色落實根本就是鏡中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禪”的話,則“蹲馬步”才是這些企業(yè)HR面臨的首要問題。

 

簡而言之,當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低,要想直接升級到三支柱模型這個高級版本,其困難不言而喻。這就好像期望在一臺十年前的計算機(jī)上升級最新的操作系統(tǒng)一樣,要么根本裝不上,要么就是“霸王硬是上了弓”,系統(tǒng)卻沒法有效運行。

酒得一口一口喝,路要一步一步走
 

借用“馬師爺”的話:酒得一口一口喝,路要一步一步走;步子邁大了,容易扯著蛋。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的升級、變革也是如此。要想讓三支柱立得起來,絕對不是一朝一夕的事情,得認(rèn)清企業(yè)實際和規(guī)劃目標(biāo),有步驟的搭建。

 

首先,企業(yè)要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀,管理者必須正確評估企業(yè)的人力資源管理水平。根據(jù)上圖所示模型,企業(yè)人力資源管理水平大致可分為五個級別:初始級、重復(fù)級、定義級、管理級、優(yōu)化級。要準(zhǔn)確的判斷級別并不容易,根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗,建議使用下表進(jìn)行大致的級別判定。

上述問題中,如果你的企業(yè)有三個或以上的答案是否定的話,就可以基本判定人力資源管理水平還處在二級或以下。在此階段,企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是苦練基本功,不應(yīng)該急于從組織上搭建三支柱。可以將此階段作為“三支柱”推行的準(zhǔn)備階段。

 

在準(zhǔn)備階段,轉(zhuǎn)變觀念、完善體系、培養(yǎng)專家是核心任務(wù)。首先是轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對人力資源管理的認(rèn)識,要把“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚,?ldquo;每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團(tuán)隊的思想和工作行為之中,保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向;其次,要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理,規(guī)范各模塊的工作;最后,通過理念的轉(zhuǎn)變和體系完善,應(yīng)該發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

 

如果企業(yè)人力資源的管理水平達(dá)到二級或以上,那么按照三支柱模型對人力資源組織進(jìn)行系統(tǒng)性升級就是一個恰當(dāng)?shù)倪x擇,可以進(jìn)入到三支柱模型的實施階段了。

實施階段,需把握好三個主要方面
 

第一,客戶導(dǎo)向的流程梳理與組織設(shè)計。在三支柱模型出現(xiàn)前,企業(yè)的人力資源工作都是按照招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊進(jìn)行職能型組織設(shè)置,各模塊相對獨立、接口清晰,大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是基于客戶價值導(dǎo)向的流程型組織,從總體上要求把HR工作流按照“需求-開發(fā)-供應(yīng)”的鏈條進(jìn)行橫向分工。因此,從職能型組織向三支柱轉(zhuǎn)型,必須梳理HR的核心工作流,對于原來工作流中的每一個環(huán)節(jié),都要落實到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

 

特別強(qiáng)調(diào)一下,在很多關(guān)于三支柱模型的文獻(xiàn)和資料中,對三支柱模型的描述都是著重分析角色和定位而忽視了職能和職責(zé)的劃分。基于當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的普遍情況和企業(yè)HR的職業(yè)習(xí)慣,如果不通過具體崗位職責(zé)的明確將三支柱的角色和定位承接、落實下來,三支柱也只能流于空談。

 

第二,必須厘清業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系。在三支柱模型的推行過程中,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系是一個極其容易被忽視的焦點問題。實踐中,很多企業(yè)就是在設(shè)計過程中沒有充分重視這點,導(dǎo)致HRBP不能發(fā)揮其應(yīng)有的職能。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系主要體現(xiàn)在HRBP的匯報關(guān)系上,匯報給誰通常意味著由誰來分配工作,設(shè)定績效目標(biāo)并進(jìn)行評估,管理HRBP的職業(yè)發(fā)展,在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度和工作重點。

 

HRBP存在三種可能的匯報關(guān)系:直接匯報給HR領(lǐng)導(dǎo),直接匯報給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),雙重匯報。不論哪種匯報關(guān)系,都是有利有弊,可以根據(jù)企業(yè)實際以及三支柱模型在企業(yè)的實踐情況來動態(tài)調(diào)整。比如某企業(yè)在推行三支柱模型的初期,需要著力規(guī)范、固化三支柱的運作管理體系,這時就可以優(yōu)先選擇直接匯報給HR領(lǐng)導(dǎo)的方式;同時,為了規(guī)避單向匯報的弊端,將相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)納入到三支柱推行的項目組中,這樣既有助于新體系的規(guī)范運行,又能夠為未來HRBP匯報關(guān)系的動態(tài)調(diào)整作好準(zhǔn)備。

 

第三,HRBP的選拔與培養(yǎng)。根據(jù)工作職責(zé)和能力要求特點,三支柱模型中COE和SSC的人才相對容易獲得,基本上都可以由外部引入或直接從HR團(tuán)隊中獲得,而HRBP人才的選拔、培養(yǎng)卻是一道大難題。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多個職能領(lǐng)域,又了解業(yè)務(wù)需求,在企業(yè)現(xiàn)有的人才庫以及外部市場人才庫中,能夠同時滿足這兩個條件的人才非常稀罕,因此主要依靠企業(yè)自己加速培養(yǎng)。根據(jù)我們多年的咨詢實踐,HRBP的選拔與培養(yǎng)目前主要有兩種方式,分別是體外循環(huán)和體內(nèi)循環(huán)。

 

體外循環(huán):從業(yè)務(wù)部門選拔合適的人才,由HR部門進(jìn)行培養(yǎng)使其掌握基本的HR技能,然后擔(dān)任HRBP,這樣的HRBP未來既可以繼續(xù)擔(dān)任HRBP,又可以作為儲備干部回到業(yè)務(wù)領(lǐng)域。有HRBP工作經(jīng)歷的人才回到業(yè)務(wù)領(lǐng)域擔(dān)任管理工作之后,自然就成為了“具備HR管理理念的管理人才“,對于企業(yè)整體的人力資源管理能力提升是有巨大幫助的。華為早年剛推行三支柱模型時,HRBP是由基層干部的候選人擔(dān)任,2年以后,可以選擇繼續(xù)做HRBP,也可以再輪崗回到業(yè)務(wù)部門成為管理者。這就是體外循環(huán)的經(jīng)典范例。

 

體內(nèi)循環(huán):在HR部門內(nèi)部選拔人才,通過輪崗及培訓(xùn)等方式讓其熟悉業(yè)務(wù)知識,進(jìn)而擔(dān)任HRBP角色。從崗位設(shè)置的角度來看,可以在COE內(nèi)設(shè)若干專家助理崗位,專家助理既可以為COE分擔(dān)部分方案的深化設(shè)計工作,又能夠在專家的帶領(lǐng)下學(xué)習(xí)成長為基本勝任的HRBP。三支柱運行之后,COE與HRBP的常態(tài)化輪崗,將是HR部門內(nèi)部培養(yǎng)HRBP的重要手段。

 

總的來說,三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑,但實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型升級卻不可能一步到位。我們推薦的實施要訣就是:選對時機(jī)、做好準(zhǔn)備、扎實推進(jìn)。

 

推薦專家 更多>
  • 知識技能實戰(zhàn)類課程

    戰(zhàn)略與規(guī)劃

    企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理

    技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃

    組織管理

    管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力

    體系流程

    打造高效研發(fā)體系

    產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具

    核心技能

    成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉

    研發(fā)項目管理

    產(chǎn)品需求分析與需求管理

    系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)

    創(chuàng)新工作坊

    產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)

    職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊

    創(chuàng)新思維與技能解決工作坊

    關(guān)鍵實踐

    TRIZ理論與實務(wù)高級班

    質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班

    敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)

    微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐

  • 創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織》 《研發(fā)質(zhì)量管理》 《研發(fā)人員的考核與激勵》 《從樣品走向量產(chǎn)》 《產(chǎn)品研發(fā)體系構(gòu)建與模板詳解》 流程管理與產(chǎn)品管理系列: 《流程體系規(guī)劃與流程設(shè)計實戰(zhàn)》 《產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理》 《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理》 《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》管理系列: 《從技術(shù)走向管理》 《研發(fā)人員的核心管理技能提升》
  • 職業(yè)化:
    1.《職場高效工作技能訓(xùn)練》
    2.《辦公室工作規(guī)范與技巧訓(xùn)練》
    3.《行政文秘綜合技能提升訓(xùn)練》
    4.《職場禮儀與溝通技能提升訓(xùn)練》
    5.《時間管理與工作效能提升訓(xùn)練》
    6.《高效會議管理》
    7.《高效溝通訓(xùn)練》
    公文寫作:
    8.《職場寫作力提升訓(xùn)練》
    9.《金字塔思維與公文寫作訓(xùn)練》
    10.《最新黨政機(jī)關(guān)公文寫作技巧訓(xùn)練
  • 《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》

    《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》

    《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

    《生產(chǎn)運作管理》

    《供應(yīng)鏈與物流管理》

推薦課程 更多>
友情鏈接