進入2016年,在最新的全國HRBP活動巡講中(1月10日深圳、13日南昌、15日廣州、16日西安、21日杭州,文章最后有圖)。發(fā)現(xiàn)業(yè)已推行或者即將推行HRBP模式的公司比重越來越多,如果伙伴真的要落地推行HRBP,應該注意什...
發(fā)現(xiàn)業(yè)已推行或者即將推行HRBP模式的公司比重越來越多,如果伙伴真的要落地推行HRBP,應該注意什么問題,今天整理一些常見的問題,回復各位。
HRBP模式是什么意思?
HRBP模式,在這里指的是三支柱模式,HRBP只是三支柱中最值得關注的一個支柱,也就是說,沒有那兩個支柱(COE\SSC)的支持,單單說HRBP落地,獨木難支。
HRBP跟傳統(tǒng)HR創(chuàng)新點到底在哪里?
HRBP所代表的三支柱模式,業(yè)界還在不斷的實踐,有幾個典型特征:
1.更貼近業(yè)務:傳統(tǒng)HR部門是自成一體,而HRBP模式是把傳統(tǒng)HR部門拆了,把HRBP派駐到業(yè)務線,讓HR更貼近業(yè)務,便于深入了解業(yè)務,提供有更有效的支撐。
2.強調端對端:傳統(tǒng)HR模式是按模塊分頭去支持業(yè)務的,從業(yè)務“提出需求”到HR“滿足需求”的過程中很容易脫節(jié),而HRBP模式強調“端對端”支撐,減少中間環(huán)節(jié)。
HRBP模式真的管用嗎?
有沒有用,可以從幾個角度去判斷:
1.看人力資源效能是否得到改善。比如業(yè)務部門滿意度,高管是否比過去更滿意現(xiàn)有的人力服務和支撐。
2.看人力資源產出是否穩(wěn)定可靠。比如員工的敬業(yè)度,員工是否比過去更滿意現(xiàn)有的工作環(huán)境、工作流程。
3.看人力資源產能是否得到提升。比如HR能力提升度,HR群體是否比過去更有成就感、價值感。
HRBP模式是怎么流行起來?
可以分為幾個關鍵節(jié)點,首先,HRBP和三支柱原產地來自國外:
1.種子期(1998-2004年):外企500強進行人力資源轉型,2000年之后開始把HRBP種子帶到國內,HRBP模式先在外企流行的。
2.萌芽期(2004-2008年):2004年阿里推行政委體系,2007年華為推行人力轉型,HRBP模式開始在互聯(lián)網(wǎng)和科技企業(yè)圈內流行。
3.發(fā)育期(2008-2012年):隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技型企業(yè)在國內影響,HRBP種子遍及互聯(lián)網(wǎng)和各類新興行業(yè),部分制造業(yè)也開始應用,比如海爾在2008年引進這個模式。
4.青春期(2013年至今):借著移動互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)業(yè)大潮,HRBP開始波及更多行業(yè)。
HRBP模式適合于什么樣的公司?
簡單從幾個角度來看:
1.競爭性:公司或核心業(yè)務處于充分市場競爭領域,比如說部分壟斷性國企、軍工企業(yè)、科研院所、事業(yè)單位、農林工礦等類型企業(yè)不太適用,因為他們人力資源還處于人事階段,或者說這類型企業(yè)應用會有很多限制。
2.增長性:公司基本面好,業(yè)務快速增長人員劇增,需要人力資源快速且有效的強力支撐和服務。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個模式,因為他們對人力需求也是處于比較弱的階段。
3.規(guī)模性:公司從單一業(yè)務擴展多元化經營,或開始跨區(qū)域運作,組織架構趨于矩陣式的事業(yè)部組織,傳統(tǒng)HR模式無法有效滿足,如果公司單一業(yè)務且沒有分區(qū)域運營,采取傳統(tǒng)的人力資源部門支持反而效率是最高的。
4.戰(zhàn)略性:公司開始引入職業(yè)經理人或空降高管,重視管理,意識到組織、文化、人才是公司核心競爭力來源,這是一個非常重要的一個前提。
HRBP模式有多少企業(yè)在用?
根據(jù)國內國外情況分開說:
1.國外情況:據(jù)HAY GROUP前兩年一項調查,超過43%的高績效組織(500強)推行HRBP模式,而且他們認為HRBP模式是有顯著的戰(zhàn)略貢獻的。
2.國內情況:根據(jù)我們這兩年實地調研,諸如BAT、華為、聯(lián)想、海爾等標桿企業(yè)早早就實施這種模式,現(xiàn)在既有新興的互聯(lián)網(wǎng)與科技行業(yè)、也有傳統(tǒng)制造業(yè),并陸續(xù)滲透到房地產、金融行業(yè)等更多傳統(tǒng)行業(yè)。
HRBP在業(yè)務線具體要做什么?
HRBP主要要兼顧三大類型工作:
1.事務型工作:需要動手跑腿就能搞定的工作,即便有SSC支撐,在業(yè)務單元,HRBP總歸還是各種七零八碎的事,比如特殊員工異動手續(xù)辦理。建議工作量占比20%。
2.策略型工作:需要動腦和動嘴的工作,需要協(xié)調關系運作內部資源。需要抻一抻想一想,比如一下子要招好幾百人的項目型工作。建議工作量占比60%。
3.戰(zhàn)略型工作:需要走心用心的工作,具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業(yè)務在未來三年到五年要達到什么樣的目標,現(xiàn)在的團隊能力、氛圍和價值觀如何去匹配。建議工作量占比20%。
一個HRBP能支持多少員工?
從1:50到1:500都比較常見,有兩個關鍵約束因素:
1.業(yè)務復雜度:跟HRBP所在業(yè)務單元有關,比如成熟的業(yè)務板塊,HR可以支持更多人,國內標桿公司成熟業(yè)務單元的HRBP人比1:200-300都沒問題,但新興業(yè)務就說不好了。
2.HRBP支持度:一個HRBP自己干的活越多,當然有效支持的員工就越少,有的公司的HRBP很忙,因為什么都要干,有的HRBP看起清閑一些,因為只需聚焦非常核心的工作。
HRBP到底跟誰匯報?
不同架構不同企業(yè)的管理文化千差萬別,主要的匯報路徑:
1.業(yè)務線匯報:一般情況,如果是區(qū)域型HRBP,跟區(qū)域老大匯報,如果是業(yè)務線HRBP,往往跟事業(yè)部老大匯報。
2.人力線匯報:屬于HR體系垂直匯報線,小HRBP跟大HRBP匯報,大HRBP向區(qū)域/總部HRVP匯報。
3.雙線或多線:跟HR體系在公司歷史沿革有關,比如新成立、重組并購的業(yè)務單元,可能有業(yè)務線、區(qū)域線、專業(yè)線交叉混合的。
HRBP怎么才算跟業(yè)務部門真正對接?
需要在四個地方無縫對接:
1.目標體系:HRBP在業(yè)務部門的核心作用是什么,具體體現(xiàn)就是HRBP要不要背業(yè)績指標,自帶的人力資源指標是什么樣的?
2.匯報關系:HRBP和業(yè)務搭檔是什么關系,是制衡關系還是依附關系?HRBP最終是向事業(yè)部總經理匯報還是HRVP匯報?
3.工作流程:屬于人力資源問題HRBP直接解決,屬于業(yè)務問題的業(yè)務經理解決,交叉領域的到底怎么解決,協(xié)商不一致怎么辦?
4.信息系統(tǒng):HRBP要深入業(yè)務要介入核心業(yè)務系統(tǒng),反過來,業(yè)務線也要掌握更多人力資源信息,兩個信息系統(tǒng)的對接和權限調整也是要考慮的。
HRBP落地的最佳姿勢是什么?
有點像農民伯伯種地,有幾個關鍵步驟:
1.土壤分析:“橘生于淮南則為橘,生于淮北則為枳”,都是種水稻,南方可以種兩季,而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業(yè)和中小企業(yè)、在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和傳統(tǒng)家族企業(yè)模式自然不同。
2.看準節(jié)氣:“掌握季節(jié),不違農時”是農業(yè)生產最基本要求,都是種棉花,華中地區(qū)“清明前,好種棉”,蘇浙皖一帶是“要穿棉,棉花種在立夏前”。HRBP在企業(yè)推行要挑好時候,太早容易夭折,太晚趕不上趟。
3.精選種子:為什么農民伯伯都要買種子?因為雜交種子自己孵化不出來,而常規(guī)種子產量太低。因此,HRBP“種子”也要來自更多非HR出身的伙伴,還有來自外部的標桿公司,僅靠現(xiàn)有HR團隊近親繁殖出不來好的BP種子的。
4.翻土播種:為什么播種前要去翻土?因為翻土能讓土壤松軟,保持透氣性,雨水容易保留在土壤里,便于種子扎根和發(fā)芽拱出地面。HRBP要企業(yè)在“播種”前松土,純靠HR自身野蠻生長,基本都是失敗告終。
HRBP落地常見痛點是什么?
有三個典型痛點:
1.缺乏信任度:很多業(yè)務部門對HRBP,有一種觀望或者提防的心態(tài),覺得你好使就用你,覺得你不好使,就不care你,這個痛點很痛,短期內還不太好突破。
2.目標不清晰:HRBP的工作目標不應該只是服務型的,但大部分的HR卻一直從事的是事務型工作,關鍵是業(yè)務部門也是這么理解的。HRBP如何從服務BP變成策略性BP,有很多路要走。
3.能力跟不上:HRBP比傳統(tǒng)HR在業(yè)務支撐上要承擔更大的責任,這是毫無疑問的,但是,HRBP全模塊支撐能力不是一天長出來的,HRBP的能力生成,需要快速找到解決方案。
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創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
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《低碳經濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
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