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發(fā)現(xiàn)業(yè)已推行或者即將推行HRBP模式的公司比重越來越多，如果伙伴真的要落地推行HRBP，應該注意什么問題，今天整理一些常見的問題，回復各位。

HRBP模式是什么意思？

HRBP模式，在這里指的是三支柱模式，HRBP只是三支柱中最值得關注的一個支柱，也就是說，沒有那兩個支柱(COE\SSC)的支持，單單說HRBP落地，獨木難支。

HRBP跟傳統(tǒng)HR創(chuàng)新點到底在哪里？

HRBP所代表的三支柱模式，業(yè)界還在不斷的實踐，有幾個典型特征：

1.更貼近業(yè)務：傳統(tǒng)HR部門是自成一體，而HRBP模式是把傳統(tǒng)HR部門拆了，把HRBP派駐到業(yè)務線，讓HR更貼近業(yè)務，便于深入了解業(yè)務，提供有更有效的支撐。

2.強調端對端：傳統(tǒng)HR模式是按模塊分頭去支持業(yè)務的，從業(yè)務“提出需求”到HR“滿足需求”的過程中很容易脫節(jié)，而HRBP模式強調“端對端”支撐，減少中間環(huán)節(jié)。

HRBP模式真的管用嗎？

有沒有用，可以從幾個角度去判斷：

1.看人力資源效能是否得到改善。比如業(yè)務部門滿意度，高管是否比過去更滿意現(xiàn)有的人力服務和支撐。

2.看人力資源產出是否穩(wěn)定可靠。比如員工的敬業(yè)度，員工是否比過去更滿意現(xiàn)有的工作環(huán)境、工作流程。

3.看人力資源產能是否得到提升。比如HR能力提升度，HR群體是否比過去更有成就感、價值感。

HRBP模式是怎么流行起來？

可以分為幾個關鍵節(jié)點，首先，HRBP和三支柱原產地來自國外：

1.種子期(1998-2004年)：外企500強進行人力資源轉型，2000年之后開始把HRBP種子帶到國內，HRBP模式先在外企流行的。

2.萌芽期(2004-2008年)：2004年阿里推行政委體系，2007年華為推行人力轉型，HRBP模式開始在互聯(lián)網(wǎng)和科技企業(yè)圈內流行。

3.發(fā)育期(2008-2012年)：隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技型企業(yè)在國內影響，HRBP種子遍及互聯(lián)網(wǎng)和各類新興行業(yè)，部分制造業(yè)也開始應用，比如海爾在2008年引進這個模式。

4.青春期(2013年至今)：借著移動互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)業(yè)大潮，HRBP開始波及更多行業(yè)。

HRBP模式適合于什么樣的公司？

簡單從幾個角度來看：

1.競爭性：公司或核心業(yè)務處于充分市場競爭領域，比如說部分壟斷性國企、軍工企業(yè)、科研院所、事業(yè)單位、農林工礦等類型企業(yè)不太適用，因為他們人力資源還處于人事階段，或者說這類型企業(yè)應用會有很多限制。

2.增長性：公司基本面好，業(yè)務快速增長人員劇增，需要人力資源快速且有效的強力支撐和服務。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個模式，因為他們對人力需求也是處于比較弱的階段。

3.規(guī)模性：公司從單一業(yè)務擴展多元化經營，或開始跨區(qū)域運作，組織架構趨于矩陣式的事業(yè)部組織，傳統(tǒng)HR模式無法有效滿足，如果公司單一業(yè)務且沒有分區(qū)域運營，采取傳統(tǒng)的人力資源部門支持反而效率是最高的。

4.戰(zhàn)略性：公司開始引入職業(yè)經理人或空降高管，重視管理，意識到組織、文化、人才是公司核心競爭力來源，這是一個非常重要的一個前提。

HRBP模式有多少企業(yè)在用？

根據(jù)國內國外情況分開說：

1.國外情況：據(jù)HAY GROUP前兩年一項調查，超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式，而且他們認為HRBP模式是有顯著的戰(zhàn)略貢獻的。

2.國內情況：根據(jù)我們這兩年實地調研，諸如BAT、華為、聯(lián)想、海爾等標桿企業(yè)早早就實施這種模式，現(xiàn)在既有新興的互聯(lián)網(wǎng)與科技行業(yè)、也有傳統(tǒng)制造業(yè)，并陸續(xù)滲透到房地產、金融行業(yè)等更多傳統(tǒng)行業(yè)。

HRBP在業(yè)務線具體要做什么？

HRBP主要要兼顧三大類型工作：

1.事務型工作：需要動手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撐，在業(yè)務單元，HRBP總歸還是各種七零八碎的事，比如特殊員工異動手續(xù)辦理。建議工作量占比20%。
 

2.策略型工作：需要動腦和動嘴的工作，需要協(xié)調關系運作內部資源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好幾百人的項目型工作。建議工作量占比60%。

3.戰(zhàn)略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業(yè)務在未來三年到五年要達到什么樣的目標，現(xiàn)在的團隊能力、氛圍和價值觀如何去匹配。建議工作量占比20%。

一個HRBP能支持多少員工？

從1:50到1:500都比較常見，有兩個關鍵約束因素：

1.業(yè)務復雜度：跟HRBP所在業(yè)務單元有關，比如成熟的業(yè)務板塊，HR可以支持更多人，國內標桿公司成熟業(yè)務單元的HRBP人比1:200-300都沒問題，但新興業(yè)務就說不好了。

2.HRBP支持度：一個HRBP自己干的活越多，當然有效支持的員工就越少，有的公司的HRBP很忙，因為什么都要干，有的HRBP看起清閑一些，因為只需聚焦非常核心的工作。

HRBP到底跟誰匯報？

不同架構不同企業(yè)的管理文化千差萬別，主要的匯報路徑：

1.業(yè)務線匯報：一般情況，如果是區(qū)域型HRBP，跟區(qū)域老大匯報，如果是業(yè)務線HRBP，往往跟事業(yè)部老大匯報。

2.人力線匯報：屬于HR體系垂直匯報線，小HRBP跟大HRBP匯報，大HRBP向區(qū)域/總部HRVP匯報。

3.雙線或多線：跟HR體系在公司歷史沿革有關，比如新成立、重組并購的業(yè)務單元，可能有業(yè)務線、區(qū)域線、專業(yè)線交叉混合的。

HRBP怎么才算跟業(yè)務部門真正對接？

需要在四個地方無縫對接：

1.目標體系：HRBP在業(yè)務部門的核心作用是什么，具體體現(xiàn)就是HRBP要不要背業(yè)績指標，自帶的人力資源指標是什么樣的？

2.匯報關系：HRBP和業(yè)務搭檔是什么關系，是制衡關系還是依附關系？HRBP最終是向事業(yè)部總經理匯報還是HRVP匯報？

3.工作流程：屬于人力資源問題HRBP直接解決，屬于業(yè)務問題的業(yè)務經理解決，交叉領域的到底怎么解決，協(xié)商不一致怎么辦？

4.信息系統(tǒng)：HRBP要深入業(yè)務要介入核心業(yè)務系統(tǒng)，反過來，業(yè)務線也要掌握更多人力資源信息，兩個信息系統(tǒng)的對接和權限調整也是要考慮的。

HRBP落地的最佳姿勢是什么？

有點像農民伯伯種地，有幾個關鍵步驟：

1.土壤分析：“橘生于淮南則為橘，生于淮北則為枳”，都是種水稻，南方可以種兩季，而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業(yè)和中小企業(yè)、在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和傳統(tǒng)家族企業(yè)模式自然不同。

2.看準節(jié)氣：“掌握季節(jié)，不違農時”是農業(yè)生產最基本要求，都是種棉花，華中地區(qū)“清明前，好種棉”，蘇浙皖一帶是“要穿棉，棉花種在立夏前”。HRBP在企業(yè)推行要挑好時候，太早容易夭折，太晚趕不上趟。

3.精選種子：為什么農民伯伯都要買種子？因為雜交種子自己孵化不出來，而常規(guī)種子產量太低。因此，HRBP“種子”也要來自更多非HR出身的伙伴，還有來自外部的標桿公司，僅靠現(xiàn)有HR團隊近親繁殖出不來好的BP種子的。

4.翻土播種：為什么播種前要去翻土？因為翻土能讓土壤松軟，保持透氣性，雨水容易保留在土壤里，便于種子扎根和發(fā)芽拱出地面。HRBP要企業(yè)在“播種”前松土，純靠HR自身野蠻生長，基本都是失敗告終。

HRBP落地常見痛點是什么？

有三個典型痛點：

1.缺乏信任度：很多業(yè)務部門對HRBP，有一種觀望或者提防的心態(tài)，覺得你好使就用你，覺得你不好使，就不care你，這個痛點很痛，短期內還不太好突破。

2.目標不清晰：HRBP的工作目標不應該只是服務型的，但大部分的HR卻一直從事的是事務型工作，關鍵是業(yè)務部門也是這么理解的。HRBP如何從服務BP變成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP比傳統(tǒng)HR在業(yè)務支撐上要承擔更大的責任，這是毫無疑問的，但是，HRBP全模塊支撐能力不是一天長出來的，HRBP的能力生成，需要快速找到解決方案。