績效管理的核心目標是人均效能最大化，也就是用少的人辦成多的事。在看待如何提升業(yè)務部門的績效水平這個問題時，不能簡單的去看績效的結果，還要去看績效的過程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能對癥下藥，不造成誤診。人力資源的工作的價值就在于幫助業(yè)務部門去發(fā)現、診斷、協助改善影響人均效能的可能因素，回到人力資源管理范疇內，使用人才、激勵、文化、配置、培訓發(fā)展等手段解決績效問題。
一、業(yè)務部門管理中容易出現的問題
1、缺乏目標和計劃體系，負責人靠經驗管理，不能形成PDCA閉環(huán)，既當運動員又做裁判；
2、對員工的管理一刀切，不進行區(qū)分或者在使用上有錯位現象，比如讓新人承擔核心工作，能力強的員工做操作性工作；
3、部門負責人的履職存在偏差，有時會偏離公司設定的核心目標和任務，或者選擇性的履職，出現出工出力不出績效的情況；
4、不善于做績效分析，對出現的績效問題束手無策，找不到原因，或者找錯原因，不能對癥下藥；
5、不善于或不使用或錯誤使用激勵手段，在工資、獎金、團建、工作及人員調整等方面不能獎優(yōu)罰劣；
二、人力資源工作對于業(yè)務績效的價值
1、建立目標與計劃管理體系，沒有職責空白，每一項職責都有目標、有任務、有標準、有考核、有人做；
2、識別關鍵人才，沒有人員浪費，核心職能應該有能手和足夠的熟手在做，關鍵人才應該放到核心崗位上，幫助做好核心人才配置，及時淘汰不需要的員工；
3、引導業(yè)務部門全面和正確履職：從干部履職評估的角度促進業(yè)務部門全面履職的同時有所側重，確保核心工作不偏離KPI和重點工作目標；
4、使用一套方法論，以顧問的角色幫助診斷績效斷點，找到組織、流程和崗位層面影響績效的問題，并協助分析改善方案，做好教練，不要越俎代庖；
5、確保公正激勵，把部門的組織績效、費用、員工收入、人員調整實現聯動，倒逼部門和員工提升管理水平和人員能力，間接促動績效提升。
三、如何切入業(yè)務并發(fā)揮人力資源工作的價值
1、學習和理解業(yè)務部門的工作內容和流程
能夠聽懂業(yè)務的語言，了解業(yè)務的工作內容，是判斷業(yè)務履職能力的前提，也是作為
HRBP的基本前提，在某種程度上對業(yè)務的理解能力決定了對業(yè)務
績效改善所能夠參與的深度。如何獲取這種能力，除了日常工作中與業(yè)務的接觸以外，更重要的是通過人力資源工作本身職責的履行去獲取，常見的手段有：
（1） 對部門負責人進行工作分析
（2） 對部門負責人進行履職訪談
（3） 參加業(yè)務部門的例會
（4） 學習業(yè)務部門的應知應會
（5） 跟蹤業(yè)務部門的目標計劃管理
（6） 關注集團和公司的各種與業(yè)務有關的公文（尤其是考核、通報、制度）
（7） 了解業(yè)務部門的工作模塊、任務、手段、流程、指標等，
2、進行工作分析，協同業(yè)務部門梳理部門和崗位說明書
許多業(yè)務部門在沒有建立部門管理標準之前，偏向于經驗管理，缺乏清晰而細致的部門及崗位職責，人事在方法、工具、培訓等方面與業(yè)務部門共同的進行工作分析，提供專業(yè)的支持，幫助完成業(yè)務部門工作梳理，使業(yè)務部門的工作職責清晰明了、目標明確，建立崗位說明書，是人事部門了解業(yè)務、切入業(yè)務，獲取業(yè)務部門認可的有效手段，另外產出的結果可以作為后期干部履職、
績效評估的依據。
3、保持與業(yè)務部門溝通的頻度和質量，建立信任關系
雖然通過制度的規(guī)定，可以強制業(yè)務部門配合人事部門完成了解和分析業(yè)務績效的要求，但這種純粹剛性的聯系不能保證溝通的真實性、深度、有效性，反而使業(yè)務部門容易敷衍，我們獲取不到有效的信息，因此與業(yè)務部門建立良好的關系更容易讓業(yè)務部門接受，也就是柔性的聯系是必不可少的。
（1）使用業(yè)務的語言與業(yè)務溝通，在溝通中不能自說自話，需要嘗試站在業(yè)務的角度去了解問題而不是監(jiān)管的角度去質問業(yè)務，不要讓業(yè)務以為人事只針對結果做考核做通報；
（2）不越俎代庖，更多的從目標計劃、組織、流程、崗位、人員履職等方面分析績效問題，而在具體的業(yè)務策略、執(zhí)行、操作等層面少發(fā)表意見，尊重業(yè)務部門的權威。同時，人事本身要具備能力去幫助分析業(yè)務的問題；
（3）有目的、有結果的溝通，在與業(yè)務溝通之前做好功課，了解溝通問題的前因后果，每次溝通必然有目的，能夠幫助業(yè)務分析了解或者解決一個問題，同時在業(yè)務執(zhí)行上助力而不是給業(yè)務制造障礙。
4、掌握切入業(yè)務的時機，利用管理機制發(fā)揮人事的作用
以目標計劃管理的手段促進業(yè)務履職，以履職結果提升人事在績效分析和整改中的地位和作用。干部履職評估、績效考核、干部調整等是集團賦予人事的職責和權力，人力資源工作可以結合這些工作內容作為契機直接切入對業(yè)務績效結果的考察，并提出改善建議，同時在目標計劃管理上與總經辦協同，在部門目標制定中參與決策，在員工的日常工作計劃管理中主導，利用各種考核和激勵機制推動這幾項工作在實際結果中的落地。
（1）推動業(yè)務部門建立完善的PDCA管理循環(huán)和復盤機制，在年度、季度、月度目標制定時參與部門目標和計劃的制定，有建議權；在各部門的日常計劃管理中主導員工的
績效管理。
（2）通過季度評估、干部調整、干部履職等人事本職工作自然切入業(yè)務績效診斷的過程，了解干部履職的過程，在溝通中發(fā)現業(yè)務部門的績效結果、業(yè)務履職、管理履職等方面的問題，反映出在績效在組織、流程、崗位三個層面的問題。
5、充分利用人才管理、文化、激勵等手段提升人事對績效的管理作用
建制度、樹標準，人事利用人才選用育留、激勵等手段對績效結果的應用，可以有效的提升人事在業(yè)務管理上的發(fā)言權，從機制上保障人事對業(yè)務部門在
績效管理中的作用�？梢詰玫氖侄稳缒繕擞媱澒芾恚ǹ冃藴剩�+賽馬機制（績效執(zhí)行）+復盤（績效分析和改善）+任命/晉升/調薪+團建）等。
幫助業(yè)務部門發(fā)現績效問題，立足于人事的范疇進行解決，助推業(yè)務績效提升是人事工作的價值體現，在這個過程中人事干部扮演著多重角色，每一種角色的切換要適時適機，只有游刃有余的切換好角色、扮演好角色才能做業(yè)務績效助推的好伙伴！這些角色可以是規(guī)則參與制定者、賽馬裁判員、績效診斷顧問、團隊輔導員。
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2015-11-10 08:57:20