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這三個(gè)問題總結(jié)得非常到位，但具體如何破，作者沒有太多的提及，或許會(huì)在他的新書Simply Effective里面有所體現(xiàn)吧，基于作者提出的問題，我試著做以下的一些解答。

一、扮演好人力資源的四種角色

根據(jù)戴維·尤里奇 (Ulrich D.)在他的著作《人力資源轉(zhuǎn)型:為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果（Human Resource Champions）》提到的人力資源扮演了四種角色：

很多HR小伙伴會(huì)專精在某一角色領(lǐng)域，比如行政事務(wù)專家和員工的擁護(hù)者，這兩個(gè)角色會(huì)讓HR拘泥在日常的管理事務(wù)，并站在員工的角度去思考問題，導(dǎo)致很多時(shí)候所作決策與公司形成對(duì)立。另外，作為HR更多的時(shí)候是自身角色分不清楚，一會(huì)希望自己是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的角色，一會(huì)又希望能推動(dòng)組織變革，一會(huì)又站在員工的角度，希望能讓公司規(guī)范管理，穩(wěn)步前行......當(dāng)然，HR最不愿意的是，被他人評(píng)價(jià)為行政事務(wù)方面的專家！

因此，做好人力資源工作，HR首先要清楚自己在一件事情上面的角色定位。

比如，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)該如何做好這個(gè)角色呢？我們不一定能參與戰(zhàn)略的制定，但是戰(zhàn)略確定后，用什么樣的組織形式去執(zhí)行？這樣的問題，HR顯然應(yīng)該具備足夠的專業(yè)度，去推動(dòng)和引導(dǎo)高層的認(rèn)真討論。組織形式一旦確認(rèn)，后續(xù)的績(jī)效考核方案和激勵(lì)機(jī)制，那更是份內(nèi)之事，而HR一旦無法跟戰(zhàn)略產(chǎn)生很好的鏈接，那么后續(xù)的“選任育用留”的相關(guān)措施，那更加無法滿足戰(zhàn)略的需求，從而直接或間接影響公司戰(zhàn)略的達(dá)成。因?yàn)楝F(xiàn)在商業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)其實(shí)就是人才的戰(zhàn)爭(zhēng)！

其次，就是推動(dòng)變革的力量。如何讓你的力量能發(fā)揮作用？很重要一點(diǎn)就是理解什么是變革，比如你在某某租車公司任職，為了應(yīng)對(duì)Uber和滴滴方面的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)決定也進(jìn)入專車市場(chǎng)，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)這種平臺(tái)化運(yùn)作的企業(yè)里面有相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，這時(shí)候如果HR只能提供原有企業(yè)對(duì)司機(jī)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，那顯然這家租車公司在未起跑的時(shí)候已經(jīng)輸了。Uber的激勵(lì)機(jī)制是每周一更新，有其強(qiáng)大的算法做后臺(tái)支撐，激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)來源于之前市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析和下周市場(chǎng)動(dòng)向來確定，短期固定，但長(zhǎng)期存在不斷的變化。而滴滴則不然，會(huì)對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)，比如發(fā)現(xiàn)司機(jī)上線數(shù)量急速下降，那么會(huì)馬上有激勵(lì)方案出來進(jìn)行刺激。兩種機(jī)制，孰優(yōu)孰劣，市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)有了答案。因此，面對(duì)企業(yè)變革，HR的因素非常重要，如何發(fā)揮力量，需要深刻理解變革的方向和變革的實(shí)質(zhì)。

二、培養(yǎng)經(jīng)理人的人力資源管理能力

我們說的培養(yǎng)經(jīng)理人的人力資源管理能力，不是引入一堂非人力資源管理的人力資源管理課程，而是與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人溝通，了解這些經(jīng)理人在人力資源管理方面的難處，然后根據(jù)自己的專業(yè)，給他們提供好用的工具，而不是制定一大堆流程，讓自己成為一個(gè)警察的角色。

如何做？舉例來說：

1、比如你讓經(jīng)理人跟你一起面試候選人，但又不告訴他應(yīng)該如何做，讓他自學(xué)，顯然這個(gè)就有點(diǎn)不厚道了。第一，他不是HR，面試肯定不專業(yè)；第二，他不會(huì)承認(rèn)他不會(huì)面試，這個(gè)跟人的心理有關(guān)，大家肯定覺得面試一個(gè)人很容易，跟一個(gè)人聊天很容易，但選對(duì)一個(gè)人真的不容易。那么HR能夠做什么呢？把經(jīng)理人當(dāng)成小白，細(xì)心地讓他知道面試的整個(gè)流程安排，最好能提供結(jié)構(gòu)化面試的整體框架，告訴他你所進(jìn)行某些測(cè)試的意義等等！

有些HR其實(shí)很熱心，給經(jīng)理人也準(zhǔn)備了設(shè)計(jì)好的問題，比如：

假設(shè)你可以自由選擇工作，星期一就開始上班。進(jìn)入理想的公司，獲得期望的頭銜和薪水。只要談?wù)勛约壕唧w想做什么，就可以得到這份工作。你具體想做什么呢？

然后就沒再進(jìn)一步說明，其實(shí)這是一道非常好的面試題目，即使這道問題被候選人放在網(wǎng)上，但最終使用的效果依然不會(huì)很差，因?yàn)檫@是一個(gè)開放性的問題，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但問題在于你把這個(gè)給到經(jīng)理人之后，如何用？你沒做進(jìn)一步說明，也就是你的用戶拿到你的東西后，不知怎么使用，也不知這東西為啥這樣問，這種做法肯定不妥，比如這個(gè)問題拋出去之后，由于太寬泛，候選人不知如何作答，那應(yīng)該怎么辦？你是否會(huì)有相應(yīng)的按鈕，讓經(jīng)理人知道如何做引導(dǎo)呢？比如：

• 可以從簡(jiǎn)單的問題開始：比如你喜歡整天與客戶交流嗎？（或者你喜歡整天寫代碼嘛？）如果不是，你喜歡做什么呢？

• 你愿意單獨(dú)工作還是和團(tuán)隊(duì)一起，你愿意在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色？

• 你最喜歡推薦什么產(chǎn)品？為什么？（用什么編程語言？你希望工作中有多少時(shí)間是使用這門語言的？）

• 或者想想相反的方面，你最不喜歡做什么？

• 關(guān)于你的新工作，你愿意花時(shí)間去學(xué)習(xí)哪些東西？

2、還有一個(gè)讓經(jīng)理人頭疼的績(jī)效溝通，為了做成這個(gè)事，有些公司甚至?xí)�讓HR坐在旁邊，監(jiān)督經(jīng)理人與員工進(jìn)行溝通，那個(gè)場(chǎng)景讓人想起提審犯人！做好績(jī)效溝通的重點(diǎn)不在經(jīng)理人是否按照公司的規(guī)定做，其實(shí)很多經(jīng)理人都知道做績(jī)效溝通的重要性，但真的不知道如何做！特別是對(duì)于績(jī)效不好的員工，應(yīng)該如何溝通呢？

其實(shí)可以讓經(jīng)理人學(xué)會(huì)使用三明治原則！

1、先點(diǎn)贊：“上次那個(gè)活動(dòng)你組織得很好”，記住夸獎(jiǎng)一點(diǎn)要“具體”，而現(xiàn)在有了社交媒體，請(qǐng)經(jīng)常給你的員工點(diǎn)贊吧，那真的是成本最低但收益最高的夸獎(jiǎng)，這樣做表示你一直注意他的表現(xiàn)，也關(guān)系他的生活，讓他內(nèi)心感受到你的溫暖。

2、再委婉責(zé)備：“怎么了？這次處理的方式不太像平常的你，看看有沒有什么方法補(bǔ)救？”，表示你的責(zé)備之意，要求他要改錯(cuò)。

3、最后別忘了再稱贊一次：“我相信你一定可以辦得到！”借由贊美傳達(dá)對(duì)員工的期許。

當(dāng)然，這個(gè)只是一個(gè)運(yùn)用的案例，HR你千萬要告訴經(jīng)理人，一定要活用，而為了讓他們真正做到，HR你真的應(yīng)該經(jīng)常和經(jīng)理人一起，讓他們抽空就訓(xùn)練訓(xùn)練，熟能生巧，HR最忌諱的就是做一次性買賣！

三、深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)和這個(gè)產(chǎn)業(yè)面臨的時(shí)代命題

有一點(diǎn)確實(shí)非常令人驚訝，就是我們的HR基本無法解釋清楚公司的商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境、關(guān)鍵產(chǎn)品變革，當(dāng)然，最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也是陌生得很。這個(gè)有些朋友說HR需要參加公司的戰(zhàn)略會(huì)議，經(jīng)營(yíng)會(huì)議，這點(diǎn)我是認(rèn)同的，但是我覺得還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

Rita提到瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不再是過去的工業(yè)化時(shí)代，靠長(zhǎng)時(shí)間保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來獲勝的企業(yè)現(xiàn)在少之又少，而傳統(tǒng)的HR體系是基于波特的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立起來的，比如規(guī)定好的招聘流程、管培生訓(xùn)練體系、龐大的內(nèi)部培訓(xùn)體系、保證內(nèi)部公平的薪酬制度、優(yōu)越的福利機(jī)制等等。但這種做法真的好嗎？是不是讓員工都太舒服了，都懶惰了，都缺少了創(chuàng)業(yè)者的激情啦？這樣如何面對(duì)一堆像磕了藥的創(chuàng)業(yè)者的圍剿呢？

那么面對(duì)克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”，HR應(yīng)該如何做呢？靠咨詢公司嘛？顯然你只能靠你自己，深入了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和經(jīng)理人所面臨的績(jī)效挑戰(zhàn)，然后全面梳理整個(gè)HR流程，使其能滿足企業(yè)發(fā)展和經(jīng)理人的要求。

經(jīng)理人與HR合不來已經(jīng)不是新鮮事，我們所希望的改變也不會(huì)一夜之間發(fā)生，我所提到的改變可能只是冰山一角，還有很多有效的辦法幫助我們HR拉近與經(jīng)理人之間的關(guān)系。舉例來說，我是人才管理中心總監(jiān)，我就應(yīng)該特別挪出時(shí)間，跟業(yè)務(wù)部門的同事一起相處，而不是整天跟自己部門的員工待在一起。跟業(yè)務(wù)部門的同事不要談?wù)撊肆�資源的事情，應(yīng)該聊的是他們的崗位要做的事情，他們都在關(guān)心什么？他們遇到什么麻煩？有哪些挑戰(zhàn)和抱怨？他們的理想和抱負(fù)是什么？當(dāng)然，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的同事，我也要提出我的期望，也希望你們能夠讓我們HR參與你的業(yè)務(wù)討論會(huì)，并允許我們提出問題，當(dāng)然不僅僅是跟我們HR相關(guān)的話題，對(duì)于業(yè)務(wù)決策方面的問題，我們有時(shí)候也能站在用戶的角度提出我們的意見。

如果我們都能開放之心去投入，并互相深入對(duì)方，了解對(duì)方，提出我們的問題和意見，那么我們就一定能收獲很多新的觀點(diǎn)，我們就能緊密合作，這就叫合得來！