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HR總監(jiān)變身“強悍”業(yè)務伙伴的六大法則

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比爾•康納狄&拉姆•查蘭

《人才管理大師》

2015-09-17 09:19:15

1、充分了解企業(yè)經(jīng)營和行業(yè)動態(tài)盡量了解對企業(yè)造成影響的重要因素，例如財務狀況、運營管理等。為了贏得企業(yè)高層和CEO的尊重，你應當了解他們每天都在面對著怎樣的挑戰(zhàn)。當你每天處理的人事問題與他們所關心的焦...

1、充分了解企業(yè)經(jīng)營和行業(yè)動態(tài)

盡量了解對企業(yè)造成影響的重要因素，例如財務狀況、運營管理等。為了贏得企業(yè)高層和CEO的尊重，你應當了解他們每天都在面對著怎樣的挑戰(zhàn)。當你每天處理的人事問題與他們所關心的焦點不謀而合時，他們自然更加看重你。

2、圍繞商業(yè)模式建立人才戰(zhàn)略

許許多多的HR整天沉浸在研究新花樣兒，卻沒想過這些花哨的做法對自己的公司可能根本沒有作用。這些活動可能很有趣，但它們一點兒也不會提高業(yè)績，是個完全沒有產(chǎn)生價值的形式。比如說，我們曾經(jīng)看到有家企業(yè)制訂了一份長達14頁的業(yè)績評估手冊，適用于所有專業(yè)人士，這份考核手冊也許會在某個HR能力大賽上拿獎，但和被考核管理人員的具體情況絲毫不相干。這確實是一份毫無價值的文件，任何使用他的人都只是在浪費時間。我們將考核形式縮短到兩頁，用商業(yè)用語代替了HR術語，使它更加實用。

3、不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更要解決問題

太多的HR覺得自己的職責就是發(fā)現(xiàn)問題，然后交給相關負責人去解決。一個優(yōu)秀的HR，其真正的責任是為CE0分憂解難，而不是平添憂愁。比爾•康納狄的做法是向CE0報告他正在著手處理的事情，這些事情包括很多情況，例如人才挽留、升職、調(diào)整薪酬或是指控錯誤的做法等。他會清楚地告訴CEO，他會用自己一切的能力解決問題，盡量不用CE0插手。

相反，一位CEO這樣評價他的HR總監(jiān)：“我很喜歡我們的HR總監(jiān)本人，她性格很好，人很風趣。但每次我們開會的時候，我會列一張單子，寫上我需要解決的問題，她也會列一張單子。然而當會議結(jié)束時，我不得不帶著兩張單子回去。”

這是HR最大的弊病，他們往往擅長于發(fā)現(xiàn)問題，卻不懂得如何漂亮地解決。你要爭取做一個CEO愿意見到的人，而不是讓他每次見到你的時候總是會想：看這個愁眉苦臉的人，一定又是帶著一堆解決不了的問題而來。

4、認真工作，低調(diào)行事

人們往往期望HR是公正的化身，在業(yè)務需要和個人發(fā)展中間努力達成最佳平衡。這時，你本人的工作風格會在很大程度上影響到你工作的被認可度。如果你頤指氣使，那么你的威信便會一落千丈。當然，人都會有天生的一些性格缺陷。你要有意識地加以控制，做一個讓CE0覺得輕松愉快的人。

CEO有忙不完的工作，所以你應當盡量為他減輕負擔。即使是在最困難的時候，你必須意識到你只是個普通人，而這時如果能保持冷靜，將會對解決問題有用得多。許多管理者都極具熱情，也容易情緒化，這時HR要有效提供情感平衡力和冷靜力。

5、獨立、自信、勇敢地應對挑戰(zhàn)

不要唯命是從。不要以為CE0工資拿得最高，所以他們就永遠不會犯錯。比爾•康納狄之所以能夠在1993年被任命為通用電氣高級人力資源副總裁，正是因為當年通用電氣面對著史上最大規(guī)模的員工整合，康納狄所表現(xiàn)出的魄力令韋爾奇大為欣賞。

當時，通用電氣必須要招聘一大批管理人員，然后對他們加以培訓�？导{狄覺得公司應當根據(jù)各自的經(jīng)歷對這些人員加以分類。當然，如果對所有人進行統(tǒng)一培訓會方便得多，但是康納狄覺得不妥。他并不知道這種想法是否能被接受，但他還是勇敢地提出了自己的觀點，反復與高層對此商議。如果換成別的公司，康納狄也許早就被炒魷魚了，而他自己對此也有所準備。但是在高度提倡公平、勇氣和信念的通用電氣,這個不幸沒有發(fā)生。

最后，參加培訓的人員中不適合留用的被辭退、其他的受到了適當?shù)挠柧�。整個公司對最后結(jié)果皆表示了滿意，HR負責人要記住一點，堅持自己的觀點既有可能毀掉你的職業(yè)，也有可能成就你的事業(yè)，而在康納狄的例子里，他顯然得到了收獲。

6、永遠不要忘記自己的責任

身為HR總監(jiān)，你必須在企業(yè)高層工作伙伴和員工利益維護者兩個角色間找到平衡。優(yōu)秀的HR高管不應當被視為是CEO的人，那樣會失去威信。如果你被認為是CEO的爪牙，消息很快就會傳遍公司。這種平衡很微妙，一不小心，HR總監(jiān)看上去會更像高管圈兒里的一份子，而忽略了為員工服務。CEO并不需要多一個運營和財務總監(jiān)，他有大把的人負責這些事，但他們確實需要有人能為他們考量任何決定所帶來的人事影響。

比爾•康納狄聽過的最美的贊揚來自于通用電氣航空業(yè)務部前CEO布萊恩•羅伊。那是在1993年，康納狄即將離開航空業(yè)務部，前往總公司任職。在歡送大會上，與他共事三年的羅伊這樣評價道：“你是我見過的第一個真正關心員工的HR。”所以，這里為廣大HR提供的最后一條建議就是：永遠別忘了你的工作是 “人事”。

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