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HR總監(jiān)變身“強悍”業(yè)務伙伴的六大法則
HRBP > HRBP前沿 > 正文 931 比爾•康納狄&拉姆•查蘭 《人才管理大師》 2015-09-17 09:19:15

1、充分了解企業(yè)經(jīng)營和行業(yè)動態(tài)盡量了解對企業(yè)造成影響的重要因素,例如財務狀況、運營管理等。為了贏得企業(yè)高層和CEO的尊重,你應當了解他們每天都在面對著怎樣的挑戰(zhàn)。當你每天處理的人事問題與他們所關心的焦...

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1、充分了解企業(yè)經(jīng)營和行業(yè)動態(tài)
 
盡量了解對企業(yè)造成影響的重要因素,例如財務狀況、運營管理等。為了贏得企業(yè)高層和CEO的尊重,你應當了解他們每天都在面對著怎樣的挑戰(zhàn)。當你每天處理的人事問題與他們所關心的焦點不謀而合時,他們自然更加看重你。
 
2、圍繞商業(yè)模式建立人才戰(zhàn)略
 
許許多多的HR整天沉浸在研究新花樣兒,卻沒想過這些花哨的做法對自己的公司可能根本沒有作用。這些活動可能很有趣,但它們一點兒也不會提高業(yè)績,是個完全沒有產(chǎn)生價值的形式。比如說,我們曾經(jīng)看到有家企業(yè)制訂了一份長達14頁的業(yè)績評估手冊,適用于所有專業(yè)人士,這份考核手冊也許會在某個HR能力大賽上拿獎,但和被考核管理人員的具體情況絲毫不相干。這確實是一份毫無價值的文件,任何使用他的人都只是在浪費時間。我們將考核形式縮短到兩頁,用商業(yè)用語代替了HR術語,使它更加實用。
 
3、不僅要發(fā)現(xiàn)問題,更要解決問題
 
太多的HR覺得自己的職責就是發(fā)現(xiàn)問題,然后交給相關負責人去解決。一個優(yōu)秀的HR,其真正的責任是為CE0分憂解難,而不是平添憂愁。比爾•康納狄的做法是向CE0報告他正在著手處理的事情,這些事情包括很多情況,例如人才挽留、升職、調(diào)整薪酬或是指控錯誤的做法等。他會清楚地告訴CEO,他會用自己一切的能力解決問題,盡量不用CE0插手。
 
相反,一位CEO這樣評價他的HR總監(jiān):“我很喜歡我們的HR總監(jiān)本人,她性格很好,人很風趣。但每次我們開會的時候,我會列一張單子,寫上我需要解決的問題,她也會列一張單子。然而當會議結(jié)束時,我不得不帶著兩張單子回去。”
 
這是HR最大的弊病,他們往往擅長于發(fā)現(xiàn)問題,卻不懂得如何漂亮地解決。你要爭取做一個CEO愿意見到的人,而不是讓他每次見到你的時候總是會想:看這個愁眉苦臉的人,一定又是帶著一堆解決不了的問題而來。
 
4、認真工作,低調(diào)行事
 
人們往往期望HR是公正的化身,在業(yè)務需要和個人發(fā)展中間努力達成最佳平衡。這時,你本人的工作風格會在很大程度上影響到你工作的被認可度。如果你頤指氣使,那么你的威信便會一落千丈。當然,人都會有天生的一些性格缺陷。你要有意識地加以控制,做一個讓CE0覺得輕松愉快的人。
 
CEO有忙不完的工作,所以你應當盡量為他減輕負擔。即使是在最困難的時候,你必須意識到你只是個普通人,而這時如果能保持冷靜,將會對解決問題有用得多。許多管理者都極具熱情,也容易情緒化,這時HR要有效提供情感平衡力和冷靜力。
 
5、獨立、自信、勇敢地應對挑戰(zhàn)
 
不要唯命是從。不要以為CE0工資拿得最高,所以他們就永遠不會犯錯。比爾•康納狄之所以能夠在1993年被任命為通用電氣高級人力資源副總裁,正是因為當年通用電氣面對著史上最大規(guī)模的員工整合,康納狄所表現(xiàn)出的魄力令韋爾奇大為欣賞。
 
當時,通用電氣必須要招聘一大批管理人員,然后對他們加以培訓?导{狄覺得公司應當根據(jù)各自的經(jīng)歷對這些人員加以分類。當然,如果對所有人進行統(tǒng)一培訓會方便得多,但是康納狄覺得不妥。他并不知道這種想法是否能被接受,但他還是勇敢地提出了自己的觀點,反復與高層對此商議。如果換成別的公司,康納狄也許早就被炒魷魚了,而他自己對此也有所準備。但是在高度提倡公平、勇氣和信念的通用電氣,這個不幸沒有發(fā)生。
 
最后,參加培訓的人員中不適合留用的被辭退、其他的受到了適當?shù)挠柧。整個公司對最后結(jié)果皆表示了滿意,HR負責人要記住一點,堅持自己的觀點既有可能毀掉你的職業(yè),也有可能成就你的事業(yè),而在康納狄的例子里,他顯然得到了收獲。
 
6、永遠不要忘記自己的責任
 
身為HR總監(jiān),你必須在企業(yè)高層工作伙伴和員工利益維護者兩個角色間找到平衡。優(yōu)秀的HR高管不應當被視為是CEO的人,那樣會失去威信。如果你被認為是CEO的爪 牙,消息很快就會傳遍公司。這種平衡很微妙,一不小心,HR總監(jiān)看上去會更像高管圈兒里的一份子,而忽略了為員工服務。CEO并不需要多一個運營和財務總監(jiān),他有大把的人負責這些事,但他們確實需要有人能為他們考量任何決定所帶來的人事影響。
 
比爾•康納狄聽過的最美的贊揚來自于通用電氣航空業(yè)務部前CEO布萊恩•羅伊。那是在1993年,康納狄即將離開航空業(yè)務部,前往總公司任職。在歡送大會上,與他共事三年的羅伊這樣評價道:“你是我見過的第一個真正關心員工的HR。”所以,這里為廣大HR提供的最后一條建議就是:永遠別忘了你的工作是 “人事”。
 
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