HRBP攻略：銷售團隊HRBP的四個定位與自我修煉！
前幾日，在與業(yè)務部門幾位老大的交流會中，業(yè)務部門分享了他們認為HR
BP在業(yè)務團隊中的定位，提煉為六個字：“觀察、保障、促進”。聽聞后，結(jié)合目前HRBP工作在團隊中開展的現(xiàn)實狀況，引發(fā)筆者如下思考：
幾點反思
1、HRBP對業(yè)務缺乏真正了解。
公司成立HRBP兩年，HRBP隊伍已經(jīng)初具規(guī)模，但是我們真的深入一線，摸爬滾打在炮火中了嗎？“觀察、保障、促進”乍一聽起來只能用一個詞來歸納，那就是距離。雖然美其名曰“業(yè)務伙伴”，但是我們始終是與銷售團隊保持距離的�，F(xiàn)階段，HRBP與業(yè)務部門就像兩條無法相交的線，各自忙碌。
2、HRBP團隊交付能力堪憂。
在以“觀察、保障、促進”為綱要的基礎(chǔ)上，我們時而閉門造車，時而孤芳自賞，沒有真正在工作內(nèi)容上與業(yè)務部門形成交互。表面看工作有交集、協(xié)作看上去很多，但HRBP的工作效率以及輸出的方案質(zhì)量均不佳。試問，我們給予業(yè)務團隊的專業(yè)意見，設(shè)計的人力資源工作流程以及交付的人力資源解決方案，都是高匹配度、容易執(zhí)行可落地的嗎？
3、HRBP缺乏清晰的角色認知。
我們參加銷售團隊的會議，述職和各類活動，但是很多時候沒有清晰的自我角色認知和定位，工作內(nèi)容與結(jié)果難以量化，無法對結(jié)果負責。這樣一方面會導致缺乏工作準則，不同水平的HRBP輸出的方案質(zhì)量參差不齊；一方面總是覺得游離于團隊之外，事不關(guān)己無從下手。
4、HRBP與業(yè)務缺乏感情投入。
眾所周知，銷售團隊是一支血氣方剛，有血有肉的義氣團隊，這樣的團體特征是感性的。由于我們“觀察、保障、促進”的定位，更像一位保障后勤的大爺大媽，HRBP自然也缺乏感情投入，與業(yè)務團隊僅僅是淺層的工作關(guān)系。很難與業(yè)務團隊水乳交融，溝通碰撞，進而達到融為一體的狀態(tài)。
接下來，作者帶著以上疑問，淺析一下HRBP的幾點定位，以及基于這幾點定位上，HRBP需要不斷學習的要素，努力的方向。即自我修煉。
【銷售團隊HRBP的四大定位】
定位一：銷售團隊的HR專家
相對于傳統(tǒng)的HR，即過去的人力資源六大模塊分工，人力資源工作者的狀態(tài)往往都是想盡辦法完善自己模塊內(nèi)的工作，讓自己所覆蓋的模塊更加具備系統(tǒng)化，更加有專業(yè)度。殊不知就猶如皇帝的新衣一般，僅僅是孤芳自賞，工作內(nèi)容對外無法形成價值。
銷售團隊的HRBP應定位為團隊內(nèi)部的HR管理專家，這必然要求這個HR專業(yè)素質(zhì)過硬，并且通過自己的專業(yè)性和解決問題的結(jié)果，從而在銷售團隊中樹立權(quán)威和令人信服的形象。特別是給予銷售團隊提供的HR解決方案，一定是要百分百從銷售團隊而來，又能回到銷售團隊中去的。
HRBP的修煉之道一定位于銷售團隊的HR專家，有三重修煉：
1、夯實人力基礎(chǔ)，通過專業(yè)方案交付樹立權(quán)威形象。
2、扎根一線業(yè)務，以業(yè)務部門遇到的問題為工作導向。
3、透過問題看本質(zhì)，面向業(yè)務實情進行方案交付。
1、夯實人力基礎(chǔ)，通過專業(yè)的方案交付樹立權(quán)威形象。
很多人自認為身經(jīng)百戰(zhàn)，學富五車。對于人力資源基礎(chǔ)性的理論學習不屑一顧。覺得憑借自己多年的工作經(jīng)驗和能力，完全可以勢如破竹，一往無前，其實不然。特別是隨著工作繁忙，個人無暇關(guān)注行業(yè)內(nèi)新的學術(shù)方向，更是缺少與業(yè)內(nèi)同行的交流和碰撞，大部分的HRBP知識結(jié)構(gòu)停滯不前，不能適應當前工作需要。
有調(diào)研顯示，85%的HRBP從業(yè)者都不是人力資源專業(yè)科班出身，他們大部分是從業(yè)務部門轉(zhuǎn)來的，這些人往往都具備較多的團隊管理和業(yè)務實戰(zhàn)經(jīng)驗，但唯獨缺乏對于專業(yè)基礎(chǔ)原理性知識的了解。
在這里，并不是鼓勵大家讀死書，死讀書。但是原理性的專業(yè)知識是幫助我們建立知識體系架構(gòu)的基礎(chǔ)，它能夠快速幫我們搭建解決問題的主思路和框架，提供更加嚴密的邏輯和系統(tǒng)性思維，防止遺漏關(guān)鍵事項�？鬃诱f過“溫故而知新”。
所以，建議人力資源出身和非人力資源專業(yè)的HRBP從業(yè)者，都要時不時的回顧專業(yè)內(nèi)原理性的書籍課本，并且關(guān)注行業(yè)前沿，同時保持交流、碰撞、學習的心態(tài)和行動�？梢圆粩嘧屛覀儗⒗碚撆c實踐相結(jié)合，摩擦出創(chuàng)造性的火花。
微總結(jié)——HRBP如何夯實人力資源基礎(chǔ)？
1、溫故而知新，撿起來專業(yè)書本。
2、關(guān)注行業(yè)前沿，洞察新的學術(shù)方向。
3、走出舒適區(qū)，與業(yè)內(nèi)同行的交流和碰撞。
2、扎根一線業(yè)務，以業(yè)務部門遇到的問題為工作導向。
過去的HR是自說自話，現(xiàn)在的HRBP要求是能夠與業(yè)務部門對話。如何做到與業(yè)務部門對話呢？
第一步，學會要用業(yè)務部門的語言。學習一種語言，最快的方式就是身臨其境，去體驗一方風俗民情，學習業(yè)務部門語言也一樣的，HR要敢于深入一線，想其所想，做其所做，喜其所喜，惡其所惡。通過不斷的磨合與交互，力爭變成他們的一份子，真正體察到一線的水與火，與他們?nèi)跒橐惑w，同呼吸共命運。
第二步，掌握語言后，以業(yè)務部門遇到的問題為工作導向。需要能夠觀察和發(fā)現(xiàn)問題，把發(fā)現(xiàn)的問題進行分類、提煉。發(fā)現(xiàn)其中的共性，以映射在現(xiàn)行的管理制度和流程中。接著在制度和工作流程中尋找突破口，根治這些問題。俗話說“人管制度，制度管人”，作為一名管理者，不是點對點的去解決每一個員工瑣碎的問題，張家長李家短的斷官司，而是要上升到制度層面上。
微總結(jié)——HRBP如何才能真正與業(yè)務對話?
1、深入一線，學會業(yè)務部門的語言。
2、問題導向，能夠觀察發(fā)現(xiàn)問題，進而對問題分類和提煉。
3、透過問題看本質(zhì)，面向業(yè)務實情進行方案交付。
首先，深入剖析問題。比如基層出了問題，往往是機制導向出了問題，機制導向出了問題，往往是制度流程有弊端。所以我們要把注意力聚焦在基層，透過基層問題，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解決問題，梳理制度流程中的問題，目標是找到病灶。
其次，根據(jù)病灶開藥方。對于藥方的審定，應該問自己幾個問題：是否治表不治里，能否解決了根本問題？能否貫徹執(zhí)行有效落地？會不會影響到銷售團隊的業(yè)務執(zhí)行？如果真的影響業(yè)務執(zhí)行，孰輕孰重? 這都要根據(jù)病灶影響程度以及自己的專業(yè)程度去進一步審定。
第三，輸出解決方法。在審問自己這幾個問題以后，那么我們就會想到要與我們的業(yè)務搭檔或業(yè)務部門經(jīng)理進行溝通，看看站在業(yè)務的視角，是不是有需要調(diào)整和優(yōu)化的地方，通過不斷地修正與對標，兼顧多方利益，才能夠輸出一個真正能夠解決業(yè)務部門問題的方案。
微總結(jié)——HRBP如何面對業(yè)務有效交付?
1、剖析問題根源，找到真正病灶。
2、根據(jù)病灶，提出最優(yōu)解決方案。
3、與業(yè)務經(jīng)理溝通，兼顧多方利益輸出解決方案
定位二：業(yè)務經(jīng)理的好搭檔
說到HRBP與業(yè)務經(jīng)理的配合，有一個絕好的教科影片，那就是《亮劍》，劇中政委趙剛與李云龍的配合真的是默契至極，堪當楷模。他一步步將猛獸般的李云龍從團長雕琢成將軍。
筆者在劇中截取了一段對話，背景是李云龍老婆被鬼子抓了，他熱血上頭，不顧上級命令，攻打趙家峪縣城后和趙剛在討論總結(jié)：
以上這段對話，相信所有和筆者一樣的《亮劍》迷們都不陌生。從趙剛初來獨立團李云龍的不屑與冷漠到說出“你是我這輩子見到最好的政委！”其中必定有趙剛作為政委的一系列布道、施道的過程。俗話說：“會看的看門道，不會看的看熱鬧。”
HRBP的修煉之道二定位于業(yè)務經(jīng)理的搭檔，有三重修煉：
1、謀于陰而成于陽，做幕后推手。
2、與業(yè)務經(jīng)理建立深度的對話機制，善于補位。
3、從動、居下，不與業(yè)務經(jīng)理爭鋒。
1、謀于陰而成于陽，做幕后推手。
《鬼谷子》一書堪稱古今謀略、詭辯第一書。其中精華數(shù)不勝數(shù)。在謀篇鬼谷子提出“圣人之道，謀之于陰，成之于陽”這樣的思想精髓完全可以借鑒到HRBP與業(yè)務經(jīng)理的搭檔配合中來。
首先，業(yè)務部門首領(lǐng)在團隊中的威信光環(huán)，是不容替代和挑戰(zhàn)的。因為它直接關(guān)系著任務的上傳下達，業(yè)務部門的執(zhí)行力和業(yè)務部門的士氣。所以說，業(yè)務部門絕對不能出現(xiàn)兩個領(lǐng)導，各自為政，發(fā)號施令。要讓團隊接受統(tǒng)一的領(lǐng)導，這樣才能發(fā)揮最大的團隊能量，統(tǒng)一思想，提高戰(zhàn)斗力。這需要HRBP對自身有恰當?shù)淖晕艺J知和定位：做幕后推手，在團隊端通過影響自己的搭檔來影響他的決策。這也是對于HRBP提出的一大挑戰(zhàn)。
其次，影響別人首先自己要有足夠的能量和支撐。業(yè)務部門首領(lǐng)是一個特殊人群，他們大多有自己獨特的氣質(zhì)，獨立的思考，作為執(zhí)掌一方的員工首領(lǐng)，多少會有一些傲氣和自滿。那么影響這樣一類人，對于HRBP更是難上加難。不僅要有足夠的專業(yè)度，同時要對團隊現(xiàn)狀足夠明晰，而且還要有高超的說服能力和技巧，還要掌握多種溝通反饋的方式�？傊�，做到這一點，需要的不僅僅是技能，更準確的說應該是一種藝術(shù)。
微總結(jié)——HRBP如何做幕后推手？
1、在團隊端通過影響自己的搭檔來影響他的決策。
2、影響別人首先自己要有足夠的能量和支撐。
2、與業(yè)務經(jīng)理建立深度的對話機制，善于補位。
第一，基于不同的視角，與業(yè)務經(jīng)理定期溝通并形成機制。對于現(xiàn)象的認知就不同。在日常工作中，業(yè)務經(jīng)理更多地會關(guān)注業(yè)績結(jié)果，從而會忽略員工的成長、關(guān)懷以及心理狀態(tài)等。這個時候我們就應當善于發(fā)現(xiàn)和補位，并且將觀察、分析與總結(jié)的內(nèi)容與業(yè)務經(jīng)理進行溝通與反饋。以至于形成一種對話機制，做到定期溝通，達到一定事務量級、程度級雙方自動啟動溝通。
當然做到這些需要長期工作搭檔配合而形成默契。不論是否有這樣的默契，那么對于HRBP來說，應當有意識地營造和建立并且維護這種機制，這是HRBP布道的過程，冰凍三尺非一日之寒，趙剛做到李云龍的高度評價也是日積跬步，滴水穿石而成。
第二，具有服務意識，設(shè)計出客戶需要的產(chǎn)品。前提就是建立了暢通、深度、高效的對話機制，那么才能為我們的解決方案落地掃清障礙。沒有得到業(yè)務經(jīng)理認可的任何方案，就算做到極致也不能被稱為好方案，也不會實施出好效果。
就好像你做了一桌自己愛吃的北方菜，里面有烤肉奶酪拌面條，端給一個吳越水鄉(xiāng)，從未見過草原牛羊的一位窈窕淑女一樣。
只有面向客戶，才能設(shè)計出客戶需要的產(chǎn)品。人力資源一定要有客戶服務意識。
微總結(jié)——HRBP如何與業(yè)務經(jīng)理建立對話機制?
1、基于不同視角，相互欣賞，善于補位。
2、面向客戶，才能設(shè)計出客戶需要的產(chǎn)品。
3、從動、居下，不與業(yè)務經(jīng)理爭鋒。
業(yè)務經(jīng)理好比乾，HRBP就好比坤。中國古代哲學思想博大精深，早在上古時代《易經(jīng)》中就有乾坤陰陽之說，乾代表了天，代表著剛勁和生生不息的力量；坤代表了地，代表了包容萬象的厚德，從動于乾，順勢而行。乾又代表父親，一家之主，代表著絕對的權(quán)威和力量；坤又代表母親，隨著父親的步伐關(guān)注著細節(jié)，哺育兒女，逆來順受卻從不埋怨。
在團隊中，業(yè)務經(jīng)理就好比乾，HRBP就好比坤。有不同的分工和主次。業(yè)務經(jīng)理要主導形勢，通過自己剛勁的力量來影響這支隊伍不斷前行，保持戰(zhàn)斗力，勢如破竹，一往無前；HRBP則要順勢而為，關(guān)注員工的狀態(tài)，解決前進中因為制度流程帶來的問題，保障團隊價值觀一致，通過自己的影響力包容和改進落后員工。
HRBP要“上善若水”,懂得“居下”的智慧。老子在《道德經(jīng)》中有經(jīng)典的“上善若水”論，因為水善利萬物而不爭，處眾人之所惡；因為水“善居下”，不爭。才稱贊“水”是最接于“道”的表現(xiàn)形式。善于居下，才能引得江河來匯，才能吸引人才來為己所用。
HRBP在日常工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能擁有群眾基礎(chǔ)，才能真正得到基層的擁護和愛戴。才能真正的了解團隊現(xiàn)狀，整合團隊中的有利資源，進行合理有效的資源配置，組合成一支能打仗、打勝仗的隊伍。不能亂了方位，不能在團隊中為了凸顯自己的存在感，與業(yè)務經(jīng)理一爭高低。
我們要做水，讓團隊在小舟中蕩漾前行，就猶如老子所說“太上，不知有之”最好的布道者，往往不顯山露水，大家只知道一切太平，船在順風順水中前行，而不知水中深淺、暗流、漩渦已經(jīng)均被一掃而平。所以老子又說“無為而治”，無為不是不作為，而是根本不顯山露水，更不與世爭鋒。一切都在自己的布道中有條不紊的前行。故老子說“夫唯不爭，天下莫與之爭”。
微總結(jié)——HRBP如何有效支持業(yè)務經(jīng)理?
1、從動，HRBP就要包容厚德，順勢而為。
2、居下，HRBP就是不爭鋒芒，整合資源。
定位三：員工認可的民間領(lǐng)袖
任何的團體，都存在兩類組織。正式組織和非正式組織。正式組織是由工作職能或臨時項目成立的組織，目標是協(xié)同工作，達成結(jié)果；非正式組織是團隊中人員根據(jù)個人性情，興趣愛好等自然自發(fā)形成的組織。這類組織中氛圍輕松，志同道合相同興趣的人在一起溝通娛樂，以生活為主。非正式組織也成民間組織，也有組織中的領(lǐng)袖，但都不是被任命的，大多都是個人領(lǐng)導力，組織能力強的人擔任。是一種自我呈現(xiàn)。
HRBP要下沉到團隊中，做非正式組織的民間領(lǐng)袖。力行正道，懲惡揚善，弘揚公司的價值觀，樹立正確的價值導向。與員工打成一片，在神不知鬼不覺中樹立一直團隊獨有的氣質(zhì)和井然有序的正氣之風。
HRBP的修煉之道三定位于員工認可的民間領(lǐng)袖，有三重修煉：
1、一身正氣，以德服人。
2、奉獻精神，以服務的角度切入團隊。
3、弘揚公司價值觀，建立正確的價值導向。
1、一身正氣，以德服人。
正道的價值觀才能帶來團隊的持久發(fā)展。老子在《道德經(jīng)》中說：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”作戰(zhàn)打市場貴在于出奇招，帶團隊一定要力行正道。
只有正道的價值觀才能帶來團隊的持久發(fā)展。揚武抑文，不行教化之術(shù)的暴政王朝，均損于二世。自古封建統(tǒng)治者均“內(nèi)用老莊，外尊儒術(shù)”因為老莊道家的精髓在于解決問題，是奇招。在處理軍務、外交等棘手實務時，甚是奏效；儒家思想的精髓在于教化子民，讓人們遵禮守法，提升個人修養(yǎng)。
HRBP一定要以身作則，以德服人。老子思想映射到一支團隊，對內(nèi)我們也要教化我們的隊伍服從管理，以組織利益為重，遵守規(guī)則，提升自我修養(yǎng)，建立正確的榮辱觀。
因為只有人人不逾矩，才能保障高效的協(xié)同工作，實現(xiàn)資源的快速配置。才能是一支戰(zhàn)斗力強，能打勝仗的隊伍。HRBP在這只隊伍中，一定要以身作則。樹立崇高的個人品德魅力，做這支隊伍的道德行為標桿，并且在團隊中不斷提升自己的影響力。
微總結(jié)——HRBP如何打造崇高的個人魅力？
1、一身正氣，堅守正道的價值觀。
2、以德服人，建立正確的榮辱觀。
2、提倡奉獻精神，以服務的角度切入團隊。
主動出擊，主動融入團隊。僅靠個人的影響力，達成民間領(lǐng)袖的定位，是遠遠不夠的。需要HRBP主動出擊，帶著自己的品德光環(huán)，主動融入在團隊中。融入最好的方法就是施恩于人，知恩才能拉近距離，才能近距離的教化和影響員工。
HRBP一定要具備奉獻精神。以服務的角度切入團隊，急員工之所急想員工之所想，在員工需要幫助的時候，第一時間伸出援助之手。主動為大家做好服務工作，毫不吝嗇自己付出的精力。只有這樣做，才能真正的走入員工心中，自下而上的建立員工心目中的領(lǐng)袖形象。
微總結(jié)——HRBP如何才能有效融入團隊?
1、主動出擊，愿意施恩于人。
2、奉獻精神，急員工之所想。
3、弘揚公司價值觀，建立正確的價值導向。
有了自上而下的自我修養(yǎng)，也有了自下而上的群眾基礎(chǔ)。那么就到了HRBP粉墨登場做大事的時候了。
做什么大事呢？就是將這支隊伍打造成符合公司價值觀，并且有屬于自己的獨特風格氣質(zhì)的團隊。懲惡揚善，建立正確的價值導向，增加團隊榮譽感，使人人爭做第一。完成這個目標，有以下三個途徑：
首先，要通過各種措施，把潛在的無意識價值取向中符合正確價值導向的內(nèi)容揭示出來，加以有意識的倡導和弘揚。團隊中有很多行為是沒有明確價值符號的，并且團隊成員也無法對這些無符號的行為進行認知。那么我們就應當快速識別和發(fā)掘這些行為，給他們打上符號和標簽，并且進行放大，弘揚和宣傳。
其次，上層的行為必須同倡導的價值取向吻合，尤其要防范口號和行為的背離。如果這樣，就會在團隊中形成價值判斷的疑惑，對于正確的價值導向建立是毀滅性的打擊。
最后，要讓符合正確價值導向的人實惠。弘揚正氣的奧秘，在于把道義和利益結(jié)合起來。不能讓雷鋒吃虧。否則就會弱化我們的價值導向，最終只是空談一場，口號一堆。
微總結(jié)——如何弘揚正向價值導向?
1、快速識別價值行為加以弘揚。
2、確保管理者行為與價值觀取向一致性。
3、讓價值觀和利益緊密結(jié)合起來
定位四：組織中的平衡機器
HRBP自己具備了過硬的專業(yè)性，同時也與業(yè)務經(jīng)理和業(yè)務團隊伙伴做好了分工與協(xié)作，那么接下來，HRBP就要發(fā)揮其另一閃亮價值，那就是平衡組織內(nèi)部矛盾。有階級就有矛盾，這是社會客觀運行的規(guī)律。
在任何一個組織中，由于所處的職級不同，勞動分工不同，工作側(cè)重點也就不同，觀察現(xiàn)象的角度也就不同。這么多不同的視角發(fā)出的不同聲音，就會產(chǎn)生分歧與矛盾。例如基層員工往往由于個人所掌握和調(diào)配的資源有限，僅僅只能看到團隊整體利益的一部分，會將眼前謹小慎微的利益看的很重，從而忽略了團隊大的利益；團隊指揮者和管理者往往掌握和可調(diào)配的資源更多，站的更高望的更遠，會均衡更大的團隊利益。那么當這兩種利益發(fā)生碰撞時，就產(chǎn)生了矛盾。
再比如，業(yè)務經(jīng)理由于統(tǒng)領(lǐng)團隊作戰(zhàn)，受前線團隊士氣的影響，在敵我焦灼的炮火中決策往往會失去理性，沖冠一怒，做出錯誤的決策。這個時候HRBP就要善于補位，權(quán)衡團隊綜合利益，在恰當?shù)臅r間用恰當?shù)姆绞讲葎x車，確保這支隊伍在正確的軌道上運行。
HRBP的修煉之道四定位于組織中的平衡機器，有兩個修煉：
1、發(fā)揮組織紐帶作用，處理好不同層級的認知矛盾。
2、權(quán)衡團隊綜合利益，善給業(yè)務經(jīng)理踩剎車。
1、發(fā)揮組織紐帶作用，處理好不同層級的認知矛盾。
管理者經(jīng)常會說，管理要符合人性。所以我們不能教條的說“個人利益絕對服從組織利益”完全壓制個人維護利益的行為。在現(xiàn)代信息大爆炸的時代，靠壁壘和愚民政策來教條組織成員顯然是愚蠢的。
那么，如果出現(xiàn)了這樣的矛盾，我們應該如何應對呢？這就輪到HRBP粉墨登場的時候了。
一是依靠在團隊中穩(wěn)固扎實的群眾基礎(chǔ)，善于給基層員工剖析問題。在不壓制個人利益的前提下，培養(yǎng)員工的長遠價值觀，通過愿景驅(qū)動將組織利益與個人利益相結(jié)合。因勢利導，循循善誘，讓員工逐漸認可，支持以組織利益為中心的決策。
二是將這些基層民情民怨進行分類匯總，發(fā)現(xiàn)共性問題。進行提煉總結(jié)反饋給自己的業(yè)務搭檔和上層管理者，讓他們也能清晰的聆聽一線員工的聲音。這樣就打通了組織中上傳下達的信息渠道，基層有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解決；上層的策略基層基層能理解，能貫徹，能執(zhí)行。
HRBP在其中是重要的樞紐中心和傳送者，這對HRBP的能力也提出了幾點挑戰(zhàn)：
首先，能聽得到。這樣靠堅實的基層公信力和群眾基礎(chǔ)，否則你搜集的信息和了解的民情是不屬實的；
其次，要善于歸類總結(jié)提煉。將無效的信息剔除，有效的信息系統(tǒng)化，呈現(xiàn)出簡明扼要的提煉總結(jié)；
最后，善于向上溝通。這是與民請愿的過程，但又要注意不落入民怨之中，這其中就需要高超的溝通技能和自我權(quán)衡后合理有效的方案支撐，讓上級管理者認為你既體察民情又權(quán)衡了組織的綜合利益。
微總結(jié)——HRBP如何發(fā)揮紐帶作用？
1、愿景驅(qū)動將組織利益與個人利益相結(jié)合。
2、將基層民情民怨進行分類匯總，發(fā)現(xiàn)共性問題。
2、權(quán)衡團隊綜合利益，善給業(yè)務經(jīng)理踩剎車。
業(yè)務經(jīng)理與HRBP有兩種氣質(zhì)。三國中曹操的謀士荀彧曾說過一句話“善戰(zhàn)者，一往無前，善謀者，瞻前顧后”這也一句道破了團隊中業(yè)務經(jīng)理和HRBP的兩種氣質(zhì)。
業(yè)務經(jīng)理無可厚非一定是善戰(zhàn)者，在團隊中必須身先士卒；那么HRBP就要善于觀察形勢，審時度勢權(quán)衡團隊的綜合利益，在業(yè)務經(jīng)理“殺紅眼”的時候善于用恰當?shù)姆绞讲葎x車，確保團隊整體利益不受損。
HRBP和業(yè)務經(jīng)理互補才能成大事。這也是前文引用《亮劍》中趙剛與李云龍對話中趙剛所提到的“謹慎有余，魄力不足”。這種氣質(zhì)雖然說帶出的隊伍聽話，不會違反紀律，但是很難打造堅韌不拔的戰(zhàn)斗力，缺乏力量。
李云龍的一往無前，奮力拼殺的氣質(zhì)也是過猶不及，團隊會失去理智，跌入深淵。所以這就體現(xiàn)了HRBP和業(yè)務經(jīng)理在這種氣質(zhì)和行動上的互補，唯有互補才能干大事，成大事。
但是，這種互補的高度默契狀態(tài)也是很難實現(xiàn)的，畢竟不是所有的團隊都能有一個趙剛和李云龍。那么這也對HRBP的工作能力提出了挑戰(zhàn)。
首先，時刻保持清醒，正確給自己定位。不能跟著業(yè)務部門一樣失去理智，業(yè)務部門經(jīng)理還沒沖冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能說你是火上澆油而不是急中生智。
其次，要用合理的方式給業(yè)務經(jīng)理踩剎車。不能在團隊中公然發(fā)表反對意見，與其爭鋒相對或者辯論。要對客觀形勢進行全面的分析，站在團隊綜合利益的角度闡明利害，讓業(yè)務經(jīng)理頓悟，驟然清醒。
最后，要掌握時機。不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析態(tài)勢，業(yè)務經(jīng)理不會認同你的想法，太晚了已經(jīng)成了既定事實，于事無補。所以這就需要HRBP時刻審時度勢，揣情摩意，關(guān)注客觀事態(tài)的發(fā)展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的前幾秒，做出正確的判斷，及時行動。
微總結(jié)——如何給業(yè)務經(jīng)理踩剎車?
1、時刻保持理智與清醒。
2、對客觀形勢全面分析。
3、在關(guān)鍵時機去踩剎車。
【人力資源迎來新的時代】
后記
做一個HRBP難，做一個優(yōu)秀的HRBP更是難上加難。我國人力資資源行業(yè)起步晚，底子薄，大部分企業(yè)人力資源管理還在轉(zhuǎn)型與摸索期，甚至有一部分還停留在傳統(tǒng)的行政事務處理的階段。
作為一個僅誕生50多年的人力資源行業(yè)，一撥又一撥的辛勤從業(yè)者付出了滿懷的熱情和心血，如果沒有為后世留下些什么，甚至因為價值不足而消亡了，那豈不是痛哉！
現(xiàn)在，我們迎來一個最好的時代，國內(nèi)一批又一批的人力資源從業(yè)精英們，憑借著自己過硬的專業(yè)度和求實進取的精神，正在為這個行業(yè)留下烙印。
希望我們能夠攜手一起，讓人力資源行業(yè)早日像醫(yī)生、律師等行業(yè)一樣，真正變成一個專業(yè)領(lǐng)域，為組織發(fā)展，社會建設(shè)出謀劃策，貢獻自己的價值！
HR369 
2015-09-07 10:16:48