被邊緣化的HRBP
最近，問一個(gè)以前多年在外企做
HRBP的童鞋一個(gè)問題：“你覺得過去的HR
BP工作做得好嗎？HR
BP應(yīng)該做哪些工作？哪些是該做但沒有做的？哪些是你做的最好的？”
她的回答是：“這個(gè)問題好大。”
我解釋說：“簡(jiǎn)單說就是：一般在外企，體系成熟，招聘垂直化，有專門的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)HRBP做什么，怎樣做。”
她答道：“HR要發(fā)揮作用，很大程度取決公司老板對(duì)HR的重視。這個(gè)不是HR能決定的。你看包括好多外企的HR都是秘書或者行政人員轉(zhuǎn)過去的，能發(fā)揮多大作用就可以想象了。”
“真的做的好的HR除了要有HR的理論基礎(chǔ)，更要有真的理解業(yè)務(wù)和企業(yè)所在的行業(yè)。大公司HR可做事情的空間不大，基本都是Follow總部的制度。”
“那你覺得具體應(yīng)該怎么做呢？”我說。
“HR BP在這樣的公司里面，需要更多和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是最基本的，但很多HR做不到。”
“那你原來能做到不？”我問。
“我想做，可是環(huán)境不允許，老板根本不通知你，而且我的老板是個(gè)印度人。理解了業(yè)務(wù)，知道實(shí)際問題和困難，理解行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能有針對(duì)性的去找辦法。HR對(duì)業(yè)務(wù)真正的需求如果把握不了，或者根本只聽老板的指揮，老板讓怎么做就怎么做，那就很容易被邊緣化。”
我想這就是當(dāng)今大多數(shù)HR BP面臨的現(xiàn)狀吧，業(yè)務(wù)老大根本不需要你，甚至忘記了HR的存在。
業(yè)務(wù)需要HR做什么？
那么，業(yè)務(wù)究竟需要HR做什么呢？
就這個(gè)問題，上節(jié)已經(jīng)轉(zhuǎn)行做業(yè)務(wù)的HR BP回答道：
“我覺得出來做業(yè)務(wù)，對(duì)HR的理解就更多了。
第一，HR需要理解業(yè)務(wù)需求和市場(chǎng)行情，提供針對(duì)性的人才招聘、培養(yǎng)方案，而不是業(yè)務(wù)告訴他們應(yīng)該怎么做。
第二，對(duì)于現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)應(yīng)該有建設(shè)性的意見。
第三，主動(dòng)找我們了解問題，要有高情商，知道怎么和業(yè)務(wù)部門對(duì)話。
如果很直接問，你們現(xiàn)在有什么問題，需要HR怎么幫你，那肯定沒戲！”
這里實(shí)際上講的就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HR BP(HR Business Partner, 人力資源合作伙伴), COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模?
SSC（Shared Service Center,共享服務(wù)中心）三部分組成，簡(jiǎn)稱3D模型。其中HR BP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和
SSC職能是：Design(設(shè)計(jì))，Deliver（交付），這個(gè)模型見下面(圖1）。
圖1：人力資源轉(zhuǎn)型的3D模式
一個(gè)平安的HRBP在思考了一天后，對(duì)此問題的回答是（原話）：“好吧，有時(shí)間回答問題了，HRBP最重要的是取得總經(jīng)理的認(rèn)可與支持。過往值得一提的是：參與并影響了公司一些關(guān)鍵崗位人員的任用。HR BP應(yīng)承擔(dān)公司企業(yè)文化的推動(dòng)及踐行。所謂企業(yè)文化，應(yīng)是工具，善用則利往，遺憾的是這屬于該做沒做好的。”
她的意思是幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人事任用方面，她做的比較滿意，企業(yè)文化應(yīng)該做但她沒有做好。
一個(gè)CEO對(duì)HRD的要求是什么？
關(guān)于HRBP扮演的角色是否非常有限。和一個(gè)CEO探討此問題，他認(rèn)為最重要的是，將公司的文化、價(jià)值觀和行為方式總結(jié)出來，作為招聘新員工和平時(shí)用人的標(biāo)準(zhǔn)。
HR VP們對(duì)于HR BP的要求
Nasdaq上市藝龍(eLong.com)公司HRVP陳寧同樣對(duì)這樣一個(gè)問題：“你覺得過去的HRBP工作做得好嗎？HRBP應(yīng)該做哪些工作？哪些是該做但沒有做的？哪些是你做的最好的？”
她回答：“我各條業(yè)務(wù)線差異大，因此真是不同經(jīng)驗(yàn)的HR來支持，基本是閉環(huán)完成內(nèi)部招聘考核工作了。具體的錄用、辭退與否，需要部門making final decision.”
“我們的招聘也是垂直化，高層的招聘我自己直接做。教會(huì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)自己做好管理者的角色，提高意識(shí)是必要的。我在互聯(lián)網(wǎng)，都是新事物，人力需要建立規(guī)則并靈活彈性。”
關(guān)于取消HRBP，讓直線經(jīng)理回歸人員管理的問題，她答道：“即使是外企，管理很成熟規(guī)范，那里也是有空間的，例如真正了解業(yè)務(wù)需求，對(duì)人員勝任力、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系提出需求，落到修訂覆蓋自己生態(tài)的體系，在大而中全小而美的推項(xiàng)目。”
“兩方面，看規(guī)模確定角色和影響力�？梢酝苿�(dòng)總部出匹配的體系，然后在部門推動(dòng)執(zhí)行；也可以修訂總部的體系，自己落到鋪開，自己部門的人員晉升、考核、評(píng)估一定是應(yīng)該有特色的吧。拿來主義的一定就是簡(jiǎn)單套用的，不會(huì)實(shí)用的。小生態(tài)中的人員管理有珍珠可挖掘，問題在于你對(duì)他們考核什么，靠什么驅(qū)動(dòng)HR。”
關(guān)于以后HRBP是否來自業(yè)務(wù)的問題，她認(rèn)為，“Facebook也有類似模式，以后業(yè)務(wù)口的人也可以走人力，我以前曾經(jīng)排斥業(yè)務(wù)口出來人的思維模式，不過想想利大于弊，it works. 并且他們和業(yè)務(wù)天然融為一體。”
HR BP的價(jià)值在哪里？
我曾經(jīng)發(fā)過一條微博：“很多公司的HR BP就像闌尾一樣，沒有讓業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工看見他們存在的價(jià)值。他們也許做了很多工作，但沒有認(rèn)識(shí)到什么是有效的工作！就是業(yè)務(wù)經(jīng)理困惑時(shí)，優(yōu)秀員工郁悶時(shí)，希望他們做的事情，即使只是幫助一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理判斷這個(gè)人能不能用，或找出某人銷售傭金計(jì)算錯(cuò)誤，那也是極有價(jià)值的事。”
自己由于和業(yè)務(wù)老大合作的關(guān)系（我同樣做業(yè)務(wù)，不是HR BP），因?yàn)楸徽J(rèn)為還算有點(diǎn)專業(yè)，經(jīng)常被他們問到最多就是這樣一些問題：
1. 能幫助介紹一點(diǎn)好人吧？（注：Sourcing永遠(yuǎn)是個(gè)大問題）
2. “這個(gè)人要不要錄用？”（潛臺(tái)詞：拿不定主意啊，不合適的話現(xiàn)在開人成本太高，簡(jiǎn)歷很漂亮，但現(xiàn)在注水的多，沒時(shí)間做太多背景調(diào)查啊。）
3. “這個(gè)人是繼續(xù)留一段時(shí)間，還是現(xiàn)在就Fire掉，他究竟能不能做出業(yè)績(jī)？”（注：業(yè)績(jī)有時(shí)需要點(diǎn)運(yùn)氣，即使是業(yè)務(wù)高手，看見一個(gè)人很努力，也很有能力，但沒有業(yè)績(jī)，也會(huì)懷疑自己判斷，問自己是不是哪個(gè)地方看錯(cuò)了。）
其實(shí)業(yè)務(wù)老大們對(duì)于如何出業(yè)績(jī)是心里有數(shù)的，他們會(huì)設(shè)定一些過程性的指標(biāo)，靠這些指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)和衡量下屬，比如多少個(gè)500萬以上Pipelines,但是對(duì)于一個(gè)人的潛質(zhì)的認(rèn)識(shí)，真是很難判斷。
還有就是如何使用的問題，很多業(yè)務(wù)老大也是很困惑甚至經(jīng)常犯錯(cuò)誤的。有的人可能就放錯(cuò)了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的資深VP，最近從該公司離職。跟他們公司HR高管討論這事。他說董事長(zhǎng)給這個(gè)人機(jī)會(huì)了，他自己沒做好。
我問：但是你給他的職位和任務(wù)真的發(fā)揮了他的特長(zhǎng)了嗎？你了解他的優(yōu)勢(shì)嗎？其實(shí)這個(gè)副總裁很懂售前和實(shí)施，但是公司把他放在管理咨詢的位置，實(shí)非他的優(yōu)勢(shì)。要知道，了解一個(gè)人的缺點(diǎn)很容易，發(fā)揮一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)是很困難的。一個(gè)優(yōu)秀人才就這么流失了。（編注：更多HRBP知識(shí)，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，中國(guó)第一HR學(xué)習(xí)平臺(tái)，微信搜索GHR即可關(guān)注。）
哈哈，關(guān)于為什么了解這位資深副總裁是售前高手呢？因?yàn)槲抑赖挠袃蓚�(gè)客戶就是他去贏得的，我們輸了。這家公司自己竟然沒有認(rèn)識(shí)。
再比如，初任經(jīng)理是很容易犯錯(cuò)誤的，作為經(jīng)理能力也會(huì)有欠缺，比如發(fā)展下屬，了解他和優(yōu)秀員工的能力差距，糾正無效和錯(cuò)誤行為，Review工作計(jì)劃和關(guān)鍵進(jìn)展, 整體上推動(dòng)員工業(yè)績(jī)和能力提升，等等。
初任經(jīng)理容易犯的錯(cuò)誤：
1. 不懂得授權(quán)。這是見過最多的失敗原因，凡事都親力親為，把下屬全變成辦事員，導(dǎo)致員工無所適從。很多經(jīng)理從業(yè)務(wù)骨干晉升上來，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)很豐富，在帶員工時(shí)，喜歡深入到具體事務(wù)中，甚至對(duì)下屬和客戶說一句話不滿意都要糾正，須知每個(gè)人有自己的風(fēng)格和做事方式。學(xué)會(huì)授權(quán)和指導(dǎo)員工，學(xué)會(huì)在重要節(jié)點(diǎn)監(jiān)控，是初任經(jīng)理的第一課。
2. 偏愛個(gè)別無能但忠誠(chéng)的下屬。這種現(xiàn)象是如此之多，以至于見怪不怪，且難以克服，因?yàn)槭侨诵�，最后�?yōu)秀的下屬因此離開。
3. 急功近利，逼迫式管理。這通常是性格問題，很多優(yōu)秀員工因?yàn)檫m應(yīng)不了這種粗暴管理方式離開。
因此，HR通過安排一些領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和聘請(qǐng)外部教練（Coach），在幫助各級(jí)管理層提升領(lǐng)導(dǎo)能力方面，是可以有很大作為的。
所以，HR BP要做有價(jià)值的HR專業(yè)工作，我的體會(huì)如下：
1.為業(yè)務(wù)經(jīng)理在錄用人時(shí)提供專業(yè)性意見，善于發(fā)現(xiàn)人才，識(shí)破背景光鮮的庸才；
2.幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理使用人才，尤其是發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，合理配置，認(rèn)識(shí)下屬問題和提升下屬能力，改善業(yè)績(jī)。
3.幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理干臟活，比如裁人。
4.給員工代言，及時(shí)發(fā)現(xiàn)該加薪和獎(jiǎng)勵(lì)的員工，幫助認(rèn)可員工貢獻(xiàn)。
5.在HR戰(zhàn)略和政策層面及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，比如某部門或業(yè)務(wù)線普遍薪水過低。
6.幫助提升各級(jí)經(jīng)理提升領(lǐng)導(dǎo)力。
總之，HR BP要成為業(yè)務(wù)老大人方面的密友和智囊。
阿里巴巴的政委體系
阿里巴巴的HR BP在內(nèi)部叫做政委，這個(gè)詞形象的說明了HR BP在阿里內(nèi)部的地位。在總結(jié)HR BP角色時(shí)，他們把HR BP歸納為四大角色，如下：
1. 關(guān)于“人”的問題的合作伙伴；
2. 人力資源開發(fā)者：人力資源的增值；
3.公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁；
4. 公司文化的倡導(dǎo)者/貫徹者/詮釋者。
阿里巴巴資深副總裁鄧康明先生介紹說：“阿里巴巴的人力資源發(fā)展有三個(gè)階段，第一個(gè)階段重點(diǎn)在于強(qiáng)化職能來做，搭建了一套能夠賴以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西，包括薪酬體系，績(jī)效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。第二個(gè)階段重點(diǎn)就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時(shí)間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個(gè)階段有一些非常常用到的關(guān)鍵詞，就是遭遇戰(zhàn)、作用力、反作用力。”（來源：《阿里巴巴的中國(guó)特色：政委體系》）
阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、懂得業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任的。按照馬云的說法，就是各個(gè)功能部門的2號(hào)人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說，各個(gè)功能部門的個(gè)性化運(yùn)作方式，就是由各自的1號(hào)人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍。。” （來源：《阿里巴巴的中國(guó)特色：政委體系》）
阿里巴巴（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠(chéng)信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個(gè)很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動(dòng)她和她的下屬之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價(jià)值觀的誠(chéng)信通部門文化；第三，充當(dāng)她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。（來源：《阿里巴巴的中國(guó)特色：政委體系》）
阿里巴巴的政委至今承擔(dān)著招聘的角色，而不是和其他國(guó)際企業(yè)一樣把招聘垂直化，據(jù)說當(dāng)初設(shè)計(jì)的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人，而能盡快融入部門。
聯(lián)想的HRBP體系
這是聯(lián)想的一個(gè)資深HRBP張喆（IT管理服務(wù)事業(yè)部HRBP）——總結(jié)如下：
1. 招聘：JD的核定，第一輪面試(First Round Interview, 大部分外企招聘已經(jīng)有專門團(tuán)隊(duì)，不是HR BP核心職能了）;
2. 培訓(xùn)需求和參加人選確定；
3. 績(jī)效管理全過程；
4. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)(Team Building)；
5. 晉升和加薪計(jì)劃；
6. 人才盤點(diǎn)和繼任計(jì)劃；
個(gè)人觀察，聯(lián)想的人力資源轉(zhuǎn)型比較早，也是最為徹底的，一個(gè)標(biāo)志就是聯(lián)想已經(jīng)和絕大多數(shù)外企一樣，把招聘團(tuán)隊(duì)獨(dú)立處理，垂直管理，變成一個(gè)共享服務(wù)，HRBP不再需要到處尋人(Sourcing)。
當(dāng)一個(gè)公司招聘獨(dú)立，HR體系規(guī)范的情況下，HRBP究竟應(yīng)該做什么？這是今后要思考的問題。本文暫且寫到這里，供大家參考。歡迎提出意見，待后續(xù)糾正和補(bǔ)充。
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2015-08-11 10:17:44