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目前，總的趨勢(shì)是IBM的三支柱模型，實(shí)際上，IBM是全球最早實(shí)施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價(jià)值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革，換句話說，人力資源一直是跟著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)走的。

中國企業(yè)的人力資源管理是業(yè)務(wù)拉動(dòng)開始的，這種模式所謂HRBP模式并不是一個(gè)新概念，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個(gè)經(jīng)營模式、商業(yè)模式又發(fā)生了一次劇變，人力資源開始出現(xiàn)了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)。在華為、騰訊包括在中國很多企業(yè)現(xiàn)在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統(tǒng)企業(yè)里面、實(shí)體企業(yè)里面最早推行三支柱模型的是——海爾，但最終，海爾最后還是退回去了。因?yàn)�，�?dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時(shí)，其實(shí)面臨很多的障礙。

一個(gè)企業(yè)構(gòu)建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺(tái)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。實(shí)際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。

1、其中一個(gè)基礎(chǔ)條件，就是企業(yè)基本上是要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織。其實(shí)，很多企業(yè)現(xiàn)在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有進(jìn)行系統(tǒng)的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設(shè)。真正要構(gòu)建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，而不再是一個(gè)事務(wù)性的工具。

2、三支柱模型面臨著人才的挑戰(zhàn)。比如說海爾，為什么說推行三支柱模型后來又推回去？因?yàn)槭紫纫�成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業(yè)的人力資源的專業(yè)管理人員，真正做到那么專業(yè)的，沒有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權(quán)威。專家主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業(yè)還是官本位，專家所做的東西其實(shí)是找不到價(jià)值點(diǎn)所在的。這是也現(xiàn)在很多企業(yè)很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰(zhàn)略又不懂業(yè)務(wù)，純粹就是一個(gè)在人力資源領(lǐng)域能寫文章的人，然而并沒有辦法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)去研究開發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品服務(wù)。

3、共享服務(wù)和HRBP。共享服務(wù)的前提是什么呢？就是你人力資源平臺(tái)的信息化、公開化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的提供，這一點(diǎn)，中國的很多企業(yè)基本上很難真正實(shí)現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。什么叫共享？必須由總部平臺(tái)中心通過模塊化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化管理來給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數(shù)據(jù)的管理�；�于大數(shù)據(jù)能夠開發(fā)出模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，通過HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)。

所謂的三支柱一個(gè)是專家主要側(cè)重于戰(zhàn)略層面，共享服務(wù)主要側(cè)重于模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)、管理以及公共產(chǎn)品的服務(wù)提供，到了HRBP層面來講主要是提供個(gè)性化的解決的解決方案。

1、三支柱確立以后，三大系統(tǒng)如何來協(xié)同？

這是一個(gè)問題，就是專家中心如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？公共平臺(tái)如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？HRBP如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？三個(gè)系統(tǒng)之間如何來實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的這種運(yùn)營？三大系統(tǒng)建立起來以后，三大系統(tǒng)之間的閉環(huán)運(yùn)營，也面臨著這樣的問題。另外，對(duì)HR本身的組織模式也有要求。過去的專業(yè)模式如何走到網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的模式？這就需要拆除我們過去的人力資源的墻。這個(gè)時(shí)候人力資源部門來講，它需要一個(gè)基于前端個(gè)性化的要求，一基于服務(wù)的要求，采用這種人力資源項(xiàng)目管理模式與分布式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，對(duì)我們來說，是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。

包括我們現(xiàn)在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面臨的最大的一個(gè)問題就是如何對(duì)人力資源部門進(jìn)行考核？他們的績(jī)效在什么地方？這是一個(gè)難點(diǎn)，HRBP派出去以后，誰來對(duì)他進(jìn)行業(yè)績(jī)考核？應(yīng)該說，這些問題是現(xiàn)在在推行三支柱模型，我認(rèn)為所面臨最大的問題。所以我認(rèn)為，三支柱模型不是適合所有的企業(yè)。從這一點(diǎn)來講，對(duì)那些創(chuàng)新企業(yè)、高成長(zhǎng)的企業(yè)，在中國目前還太適合三支柱模型。企業(yè)處于一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，如果沒有共享協(xié)同價(jià)值，沒有專業(yè)價(jià)值，那還不如按原來的舊模式。

2、三個(gè)部門之間相互打仗，又形成了新一輪人力資源部門的問題。

原來知道該做什么，現(xiàn)在所有的職能都模糊了，都不知道自己干什么。人力資源部從過去的邊界清楚，現(xiàn)在變成了四不像。像華為、像騰訊這種企業(yè)它本身起點(diǎn)很高，另外他們信息化的水平，以及基于流程的人力資源組織管理體系已經(jīng)得到確立，所以在這些真正領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)企業(yè)里，三支柱模型確實(shí)是有它的應(yīng)用價(jià)值。

不得不說騰訊的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。當(dāng)然實(shí)際運(yùn)用過程中相信一定也會(huì)遇到很多內(nèi)部的障礙，內(nèi)部的Bug。關(guān)鍵是怎么去突破？突破了，人力資源的專業(yè)以及協(xié)同價(jià)值就體現(xiàn)了；突破不了，就像有的企業(yè)一樣又退出去了，還不如用原來的模式。而現(xiàn)在很多的問題就在于人力資源的價(jià)值。實(shí)行三支柱模型以后，人力資源的價(jià)值、績(jī)效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。

三支柱模型，實(shí)際上是面臨著整個(gè)企業(yè)的組織變革，企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。因此，推進(jìn)三支柱模型，一定會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。真正的領(lǐng)先企業(yè)都在推行所謂的這種三支柱模型。希望這次通過走進(jìn)騰訊，將來再走進(jìn)華為，讓我們一起去了解怎么去創(chuàng)造價(jià)值。