KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你無我的概念，針對不對的業(yè)務(wù)狀態(tài)、管理模式應(yīng)該有所選擇。以下是介紹它們之間的區(qū)別。
KPI（key performance indicator）意即關(guān)鍵
績效指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另一方面來源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。
關(guān)鍵績效指標的理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟學(xué)二八原理，即企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的指標和關(guān)鍵的過程上，抓住了20%的關(guān)鍵指標，就抓住了考核的主體。
KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
KPI的精髓，或者說是對
績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，
績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。
什么是OKR
OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。
OKR的指導(dǎo)原則：
1. OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”
2. 目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。
3. 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分
兩個不同：
1. O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻�；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。
2. 個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
什么是KPA關(guān)鍵績效事件
KPA（Key Performance Affair）關(guān)鍵績效事件。是指在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中，會涉及很多不同的領(lǐng)域，形成許多的任務(wù)，每項任務(wù)的是否完成，都會對經(jīng)營活動的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務(wù)）的結(jié)果，會直接影響到企業(yè)經(jīng)營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關(guān)鍵績效事件。
KPA關(guān)鍵績效事件的理論來源于筆者所著的《中國式績效—突破績效困境》一書，書中系統(tǒng)介紹了KPA在企業(yè)中的有效運用，并與KPI\BSC\MBO等主流績效工具相比的優(yōu)勢。KPA有效解決了針對非業(yè)務(wù)部門很難進行量化考核的難題，通過關(guān)鍵事件定義，確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標準，最終完成任務(wù)。可以有效的對非業(yè)務(wù)部門進行細化考核。從而解決了非業(yè)務(wù)部門在績效考核中，指標很難量化，而陷入績效困境。
KPA來源于目標、任務(wù)、上級要求、客戶要求和本崗位職責，沒有愿景、戰(zhàn)略、目標績效考核同樣可以進行，較為符合目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀。
KPA正是以結(jié)果為導(dǎo)向，將企業(yè)的目前管理實際相結(jié)合，以目標、任務(wù)、上級要求、客戶要求和本崗位職責為結(jié)果導(dǎo)向，確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標準，最終完成任務(wù)。結(jié)果清晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。
公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現(xiàn)良好的，Bottom 10%是績效表現(xiàn)差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績效正態(tài)理論。根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果重要程度，每個人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，公司或部門業(yè)績下降、經(jīng)營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業(yè)務(wù)和公司運營產(chǎn)生負面的影響，這類事件的發(fā)生會直接起到負面作用，是一次事故。
可挑戰(zhàn)事件是指：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，有助于公司或部門業(yè)績提升達成、有助于經(jīng)營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業(yè)務(wù)和運營產(chǎn)生積極影響，這類事件的發(fā)生會起到積極的作用。如：超額完成業(yè)績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關(guān)管理制度推行、網(wǎng)絡(luò)升級、訴訟勝訴等。
日常事務(wù)是指：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于份內(nèi)應(yīng)該完成的工作，相對是比較流程化、重復(fù)性、固定的日常工作，這類工作都是職責所定。設(shè)定日常事務(wù)，就是讓員工完成本職工作中最基礎(chǔ)部分，不要忽視了這塊內(nèi)容，如果事情做砸了，這樣就要轉(zhuǎn)入到不可接受事件，而且這塊日常事務(wù)工作，占員工時間的比例達成70%。如：工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務(wù)核算、拜訪客戶、各項流程執(zhí)行等。
綜上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你無我的概念，針對不對的業(yè)務(wù)狀態(tài)、管理模式應(yīng)該有所選擇。
陳鐳 
三茅人力資源網(wǎng) 
2015-07-15 09:08:41