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HRBP:如何不被邊緣化?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1031 《人力資本管理》月刊 2015-06-18 09:23:56

IBM發(fā)布的《全球CEO調(diào)研報告》顯示,努力要成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴(HRBP)的人力資源管理者們,其與首席執(zhí)行官工作的緊密度僅為30%,既低于 CMO(首席營銷官)的33%,更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于CFO(首先財務(wù)官)的 74%;更加值...

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IBM發(fā)布的《全球CEO調(diào)研報告》顯示,努力要成為“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴(HRBP)”的人力資源管理者們,其與首席執(zhí)行官工作的緊密度僅為30%,既低于 CMO(首席營銷官)的33%,更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于CFO(首先財務(wù)官)的 74%;更加值得注意的是,調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,首席執(zhí)行官通常不會將人力資源管理者納入企業(yè)戰(zhàn)略的制定,把CHRO(首席人才官)納入戰(zhàn)略制定團(tuán)隊的僅僅只有35%。人作為企業(yè)發(fā)展最為核心的要素,為何人力資源管理者一直徘徊在核心決策圈的外圍?人力資源管理者又該如何前行?
 
不被邊緣化NO1:以專業(yè)能力為組織創(chuàng)造價值
 
戴維·尤里奇提出的“人力資源三支柱模型”作為人力資源部門進(jìn)行角色改變的“圣經(jīng)”,在組織架構(gòu)上,為了更貼近業(yè)務(wù)部門,人力資源部門架構(gòu)從原來的六大模塊正式演變成三足鼎立:人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HR Business Partner,簡稱HRBP)、人力資源領(lǐng)域?qū)<遥–enter of Excellence, 簡稱COE)、人力資源共享服務(wù)中心(Shared Service Center,簡稱SSC)。隨著人力資源部門內(nèi)部分工的日益細(xì)化,人力資源管理者可以將精力聚焦在員工能力培養(yǎng)、關(guān)鍵人才保留、企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等方面,發(fā)揮更加重要的戰(zhàn)略性影響,但是,IBM的調(diào)研數(shù)據(jù)又一次表明人力資源部門還處于一個尷尬的角色,人力資源管理者如何才能真正成為HRBP,這都需要人力資源管理者在個人能力、思維模式、戰(zhàn)略影響力等方面繼續(xù)努力。
 
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1、專業(yè)能力
 
為了保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展和人才的長期工作績效,人力資源部門的首要任務(wù)就是做好“選用育留”的專業(yè)工作,提出人才發(fā)展的各類計劃,并在人才供應(yīng)、高績效人才隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、雇主品牌建立、組織能力提升等方面,為企業(yè)內(nèi)部客戶提供快速而高質(zhì)量的服務(wù),贏得他們的信任,在建立信任的基礎(chǔ)上,才可以獲取更多的參與權(quán)、話語權(quán)。
 
同時,人力資源部門也要讓業(yè)務(wù)部門參與到人力資源管理工作,提升業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的管理水平, 人力資源部門重要的責(zé)任之一是培訓(xùn)和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(用人部門)讓他們成為“人事經(jīng)理”,即業(yè)務(wù)部門的主管既要“管事”、也要“管人”,將正確的人放在正確的位置上,樹立先人后事的觀念。人力資源管理者要在企業(yè)組織中發(fā)揮更大價值,必須轉(zhuǎn)變自身角色,從僅僅關(guān)注“企業(yè)組織中的人”到更加關(guān)注“企業(yè)的業(yè)務(wù)運營”。
 
2、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力
 
在快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代,要具備快速的學(xué)習(xí)能力與敢于突破常規(guī)的創(chuàng)新力。對人力資源行業(yè)資訊、人力資源專業(yè)的前沿理論及知識要進(jìn)行快速學(xué)習(xí);在日常工作中,敢于突破常規(guī),創(chuàng)新工作思路與工作方法,才能滿足企業(yè)對人力資源管理實踐的新要求。
 
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3、數(shù)據(jù)分析能力
 
在人力資源管理領(lǐng)域,存在大量沉睡的數(shù)據(jù),如何去挖掘數(shù)據(jù),也需要功力。如今,每家企業(yè)都會進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查,人力資源部門不僅要關(guān)注表面的數(shù)據(jù),更要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的意義,為業(yè)務(wù)主管和人力資源項目的設(shè)計者提供專業(yè)性、針對性的指導(dǎo)。在調(diào)查問卷的設(shè)計方面,也要進(jìn)行精心的設(shè)計,比如在問題中可以詢問公司員工對于公司產(chǎn)品與重要業(yè)務(wù)的態(tài)度,內(nèi)部員工是否對公司的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)感到自豪,這在很大程度上影響著員工的工作表現(xiàn)。敬業(yè)度調(diào)查不僅是一項人力資源項目,更是明辨業(yè)務(wù)開展中存在問題的有效工具,人力資源管理者在這一龐大的數(shù)據(jù)上大有可為,可以進(jìn)行持續(xù)性的關(guān)注。
 
4、溝通與平衡能力
 
不同代際、不同性別的員工對待工作都有不同的態(tài)度,比如,70后、80后員工對待薪酬福利的態(tài)度,男女員工對于個人價值實現(xiàn)、支持家庭、所需要的彈性空間等問題就有不同的觀點,溝通作為人力資源管理者的重要工作之一,在和不同員工的交談過程中,需要有不同的側(cè)重點。太陽聯(lián)合保險中國區(qū)人力資源總監(jiān)王威女士表示,人力資源管理者最重要的能力就是溝通和平衡的能力;擁有優(yōu)秀的溝通能力,才能有效地洞察管理層的需求,了解員工的多樣化需求,才能更好地和業(yè)務(wù)部門合作,提升協(xié)同能力;出色的HRBP在人際關(guān)系處理能力、感知他人情緒能力等方面都是高手。
 
5、整合協(xié)作能力
 
在人力資源實踐發(fā)展成熟的企業(yè)中,人力資源部門不再是“救火隊長”,人力資源部門一改“被動響應(yīng)”的做事方法,而是主動預(yù)測未來需求,積極了解內(nèi)外部市場,不再做沉默者,而是要做一個發(fā)聲者,提出影響公司未來的發(fā)展策略。同時,業(yè)務(wù)的快速發(fā)展凸顯了各部門的整合與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要性,這對人力資源部門的跨部門合作能力提出了更高的要求,這也和IBM的研究不謀而合。
 
首席人力資源官(CMO)、首席人力資源官(CHO)要更多地互動參與、分享、合作;CMO應(yīng)該和CIO密切合作,與客戶互動、傾聽客戶的聲音、讓客戶發(fā)揮更多的主動權(quán),引導(dǎo)公司的營銷工作,以透明的方式做到這一點。
 
——IBM的《全球首席調(diào)研報告》
 
不被邊緣化NO2: 深入業(yè)務(wù),發(fā)現(xiàn)客戶需求
 
人力資源部門需要深入業(yè)務(wù)價值鏈,理解整個組織的業(yè)務(wù)需要,發(fā)現(xiàn)工作現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距,并通過妥善的人力資源配置縮小這種差距。人力資源部門不應(yīng)該把自身與其他業(yè)務(wù)部門區(qū)分開來,也不能簡單地認(rèn)為其他業(yè)務(wù)部門只是服務(wù)對象,而是樹立一種新的思維模式,即人力資源部門與業(yè)務(wù)部門是緊密聯(lián)系的合作伙伴。
 
1、提升商業(yè)敏感度
 
企業(yè)人力資源管理者要不斷提升商業(yè)敏感度,要有“人力資源管理因業(yè)務(wù)而生,隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的變化而不斷改變”的理念。這就需要懂業(yè)務(wù),了解企業(yè)贏利模式,正確分析商業(yè)大環(huán)境,進(jìn)行變革創(chuàng)新。
 
樹立“業(yè)務(wù)驅(qū)動者”的理念,不能坐在辦公室里紙上談兵
 
不能只聽老板指揮,善于創(chuàng)造條件了解業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài),從整體上把握行業(yè)發(fā)展
 
準(zhǔn)確解讀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其對人力資源戰(zhàn)略的需求,制定針對性的領(lǐng)導(dǎo)力提升及人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方案,推動業(yè)務(wù)順利進(jìn)行
 
2、聚焦客戶需求
 
從客戶角度出發(fā),為業(yè)務(wù)部門提供整體解決方案,這成為人力資源管理者樹立的重要觀念之一, HRBP 要成為客戶需求的發(fā)現(xiàn)者,并讓人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的工作重點保持一致。
 
著眼于長遠(yuǎn)計劃、注重共同目標(biāo)的實現(xiàn)
 
關(guān)注大局,包括業(yè)務(wù)所在的市場環(huán)境、所有利益相關(guān)方的期待,以此制定人力資源工作重點、搭建人力資源團(tuán)隊
 
積極關(guān)注與預(yù)測市場環(huán)境,依據(jù)業(yè)務(wù)的需求來確定如何選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留人才
 
3、打造最佳實踐,獲得高層認(rèn)可。
 
企業(yè)的管理層對企業(yè)人力資源工作的定位及目標(biāo)擁有清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識,這對于人力資源部門在公司內(nèi)的地位以及能夠發(fā)揮的作用具有極大影響。要提高人力資源管理者的戰(zhàn)略影響力,就必須了解管理層在制定未來戰(zhàn)略的關(guān)注點。首席執(zhí)行官們認(rèn)為,客戶對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響力非常關(guān)鍵,僅次于最高管理層。打造人力資源最佳實踐,讓公司最高管理層認(rèn)識到人力資源部門的價值,從而得到管理層的認(rèn)可,將是人力資源管理者進(jìn)入決策圈最有力的后盾。
 
作為HRBP,在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),需要具備商業(yè)敏銳力、快速的學(xué)習(xí)能力以及人力資源方案設(shè)計和集成的能力,對業(yè)務(wù)、組織和人員要有深透的理解和認(rèn)識。HRBP對業(yè)務(wù)理解主要分為三個部分,尤其是在業(yè)務(wù)理解、目標(biāo)承接和業(yè)務(wù)承接三個方面,以業(yè)務(wù)承接為例,需要主動思考制約業(yè)務(wù)成功的人力資源因素,并通過人力資源工作驅(qū)動業(yè)務(wù)成功,不再被動地響應(yīng)業(yè)務(wù)策略。在發(fā)現(xiàn)UC瀏覽器海外發(fā)行量在3個月內(nèi)發(fā)行偏低等業(yè)務(wù)狀況后,積極主動與業(yè)務(wù)部門溝通,通過設(shè)計月度獎金激勵方案,調(diào)整UC瀏覽器海外站點合作伙伴聯(lián)盟的薪資結(jié)構(gòu),激勵員工的工作表現(xiàn),僅在印尼市場,2014年第1季度就實現(xiàn)了海外瀏覽器50%的快速增長,說明在業(yè)務(wù)承接方面,真正發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)痛點,實現(xiàn)短期激勵的效應(yīng),可以為公司的產(chǎn)品發(fā)行等指標(biāo)做出很大的貢獻(xiàn)。
 
有些企業(yè)只是用了HRBP的頭銜,做的仍是傳統(tǒng)的人力資源管理的工作,因此,HBBP不僅是一個頭銜的改變,作為一名HRBP,您在工作中面臨過哪些挑戰(zhàn),又是如何去解決的?
 
移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強調(diào)的是用戶體驗,作為HRBP,強調(diào)的是業(yè)務(wù)部門對“人力資源產(chǎn)品方案”的體驗。
 
首先,在初期推廣HRBP落地前的階段,大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工對于人力資源管理、HRBP的理解以及角色分工還停留在傳統(tǒng)的角色認(rèn)知上,角色溝通和贏取信任是第一步。
 
其次,更多的挑戰(zhàn)是來自對組織和業(yè)務(wù)理解,需要對業(yè)務(wù)邏輯、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及組織因素等等有足夠的理解后才能幫助業(yè)務(wù)部門找到人力資源制約因素,進(jìn)而提出有效的人力資源解決方案。在面對這些問題的時候,要多參與業(yè)務(wù)部門周會、季度和年度業(yè)務(wù)會議以及開展日常的工作訪談,有效識別和發(fā)現(xiàn)需求,解決業(yè)務(wù)部門的管理挑戰(zhàn)。
 
最后,作為國際業(yè)務(wù)部門的HRBP,國際業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相比國內(nèi)業(yè)務(wù)非常高,產(chǎn)品定位和應(yīng)用環(huán)境受到當(dāng)?shù)氐耐ㄐ怒h(huán)境、海外用戶的使用習(xí)慣的影響,每個國家的市場表現(xiàn)差異非常大。如何在復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下幫助業(yè)務(wù)部門解決業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)是一個很大的考驗,這就要求人力資源解決方案要在共性需求的基礎(chǔ)上,制定一套業(yè)務(wù)認(rèn)可、行之有效的個性人力資源整體解決方案,從而幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決在人才管理上的挑戰(zhàn)。
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