IBM發(fā)布的《全球CEO調(diào)研報告》顯示，努力要成為“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴（HRBP）”的人力資源管理者們，其與首席執(zhí)行官工作的緊密度僅為30%，既低于 CMO（首席營銷官）的33%，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于CFO（首先財務(wù)官）的 74%；更加值得注意的是，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，首席執(zhí)行官通常不會將人力資源管理者納入企業(yè)戰(zhàn)略的制定，把CHRO（首席人才官）納入戰(zhàn)略制定團(tuán)隊的僅僅只有35%。人作為企業(yè)發(fā)展最為核心的要素，為何人力資源管理者一直徘徊在核心決策圈的外圍？人力資源管理者又該如何前行？
不被邊緣化NO1：以專業(yè)能力為組織創(chuàng)造價值
戴維·尤里奇提出的“
人力資源三支柱模型”作為人力資源部門進(jìn)行角色改變的“圣經(jīng)”，在組織架構(gòu)上，為了更貼近業(yè)務(wù)部門，人力資源部門架構(gòu)從原來的六大模塊正式演變成三足鼎立：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner，簡稱
HRBP）、人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥–enter of Excellence, 簡稱COE）、人力資源共享服務(wù)中心（Shared Service Center，簡稱SSC）。隨著人力資源部門內(nèi)部分工的日益細(xì)化，人力資源管理者可以將精力聚焦在員工能力培養(yǎng)、關(guān)鍵人才保留、企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等方面，發(fā)揮更加重要的戰(zhàn)略性影響，但是，IBM的調(diào)研數(shù)據(jù)又一次表明人力資源部門還處于一個尷尬的角色，人力資源管理者如何才能真正成為
HRBP，這都需要人力資源管理者在個人能力、思維模式、戰(zhàn)略影響力等方面繼續(xù)努力。
1、專業(yè)能力
為了保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展和人才的長期工作績效，人力資源部門的首要任務(wù)就是做好“選用育留”的專業(yè)工作，提出人才發(fā)展的各類計劃，并在人才供應(yīng)、高績效人才隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、雇主品牌建立、組織能力提升等方面，為企業(yè)內(nèi)部客戶提供快速而高質(zhì)量的服務(wù)，贏得他們的信任，在建立信任的基礎(chǔ)上，才可以獲取更多的參與權(quán)、話語權(quán)。
同時，人力資源部門也要讓業(yè)務(wù)部門參與到人力資源管理工作，提升業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的管理水平， 人力資源部門重要的責(zé)任之一是培訓(xùn)和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門（用人部門）讓他們成為“人事經(jīng)理”，即業(yè)務(wù)部門的主管既要“管事”、也要“管人”，將正確的人放在正確的位置上，樹立先人后事的觀念。人力資源管理者要在企業(yè)組織中發(fā)揮更大價值，必須轉(zhuǎn)變自身角色，從僅僅關(guān)注“企業(yè)組織中的人”到更加關(guān)注“企業(yè)的業(yè)務(wù)運營”。
2、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力
在快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代，要具備快速的學(xué)習(xí)能力與敢于突破常規(guī)的創(chuàng)新力。對人力資源行業(yè)資訊、人力資源專業(yè)的前沿理論及知識要進(jìn)行快速學(xué)習(xí)；在日常工作中，敢于突破常規(guī)，創(chuàng)新工作思路與工作方法，才能滿足企業(yè)對人力資源管理實踐的新要求。
3、數(shù)據(jù)分析能力
在人力資源管理領(lǐng)域，存在大量沉睡的數(shù)據(jù)，如何去挖掘數(shù)據(jù)，也需要功力。如今，每家企業(yè)都會進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查，人力資源部門不僅要關(guān)注表面的數(shù)據(jù)，更要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的意義，為業(yè)務(wù)主管和人力資源項目的設(shè)計者提供專業(yè)性、針對性的指導(dǎo)。在調(diào)查問卷的設(shè)計方面，也要進(jìn)行精心的設(shè)計，比如在問題中可以詢問公司員工對于公司產(chǎn)品與重要業(yè)務(wù)的態(tài)度，內(nèi)部員工是否對公司的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)感到自豪，這在很大程度上影響著員工的工作表現(xiàn)。敬業(yè)度調(diào)查不僅是一項人力資源項目，更是明辨業(yè)務(wù)開展中存在問題的有效工具，人力資源管理者在這一龐大的數(shù)據(jù)上大有可為，可以進(jìn)行持續(xù)性的關(guān)注。
4、溝通與平衡能力
不同代際、不同性別的員工對待工作都有不同的態(tài)度，比如，70后、80后員工對待薪酬福利的態(tài)度，男女員工對于個人價值實現(xiàn)、支持家庭、所需要的彈性空間等問題就有不同的觀點，溝通作為人力資源管理者的重要工作之一，在和不同員工的交談過程中，需要有不同的側(cè)重點。太陽聯(lián)合保險中國區(qū)人力資源總監(jiān)王威女士表示，人力資源管理者最重要的能力就是溝通和平衡的能力；擁有優(yōu)秀的溝通能力，才能有效地洞察管理層的需求，了解員工的多樣化需求，才能更好地和業(yè)務(wù)部門合作，提升協(xié)同能力；出色的HR
BP在人際關(guān)系處理能力、感知他人情緒能力等方面都是高手。
5、整合協(xié)作能力
在人力資源實踐發(fā)展成熟的企業(yè)中，人力資源部門不再是“救火隊長”，人力資源部門一改“被動響應(yīng)”的做事方法，而是主動預(yù)測未來需求，積極了解內(nèi)外部市場，不再做沉默者，而是要做一個發(fā)聲者，提出影響公司未來的發(fā)展策略。同時，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展凸顯了各部門的整合與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要性，這對人力資源部門的跨部門合作能力提出了更高的要求，這也和IBM的研究不謀而合。
首席人力資源官（CMO）、首席人力資源官（CHO）要更多地互動參與、分享、合作；CMO應(yīng)該和CIO密切合作，與客戶互動、傾聽客戶的聲音、讓客戶發(fā)揮更多的主動權(quán)，引導(dǎo)公司的營銷工作，以透明的方式做到這一點。
——IBM的《全球首席調(diào)研報告》
不被邊緣化NO2： 深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)客戶需求
人力資源部門需要深入業(yè)務(wù)價值鏈，理解整個組織的業(yè)務(wù)需要，發(fā)現(xiàn)工作現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距，并通過妥善的人力資源配置縮小這種差距。人力資源部門不應(yīng)該把自身與其他業(yè)務(wù)部門區(qū)分開來，也不能簡單地認(rèn)為其他業(yè)務(wù)部門只是服務(wù)對象，而是樹立一種新的思維模式，即人力資源部門與業(yè)務(wù)部門是緊密聯(lián)系的合作伙伴。
1、提升商業(yè)敏感度
企業(yè)人力資源管理者要不斷提升商業(yè)敏感度，要有“人力資源管理因業(yè)務(wù)而生，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的變化而不斷改變”的理念。這就需要懂業(yè)務(wù)，了解企業(yè)贏利模式，正確分析商業(yè)大環(huán)境，進(jìn)行變革創(chuàng)新。
樹立“業(yè)務(wù)驅(qū)動者”的理念，不能坐在辦公室里紙上談兵
不能只聽老板指揮，善于創(chuàng)造條件了解業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)，從整體上把握行業(yè)發(fā)展
準(zhǔn)確解讀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其對人力資源戰(zhàn)略的需求，制定針對性的領(lǐng)導(dǎo)力提升及人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方案，推動業(yè)務(wù)順利進(jìn)行
2、聚焦客戶需求
從客戶角度出發(fā)，為業(yè)務(wù)部門提供整體解決方案，這成為人力資源管理者樹立的重要觀念之一， HR
BP 要成為客戶需求的發(fā)現(xiàn)者，并讓人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的工作重點保持一致。
著眼于長遠(yuǎn)計劃、注重共同目標(biāo)的實現(xiàn)
關(guān)注大局，包括業(yè)務(wù)所在的市場環(huán)境、所有利益相關(guān)方的期待，以此制定人力資源工作重點、搭建人力資源團(tuán)隊
積極關(guān)注與預(yù)測市場環(huán)境，依據(jù)業(yè)務(wù)的需求來確定如何選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留人才
3、打造最佳實踐，獲得高層認(rèn)可。
企業(yè)的管理層對企業(yè)人力資源工作的定位及目標(biāo)擁有清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識，這對于人力資源部門在公司內(nèi)的地位以及能夠發(fā)揮的作用具有極大影響。要提高人力資源管理者的戰(zhàn)略影響力，就必須了解管理層在制定未來戰(zhàn)略的關(guān)注點。首席執(zhí)行官們認(rèn)為，客戶對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響力非常關(guān)鍵，僅次于最高管理層。打造人力資源最佳實踐，讓公司最高管理層認(rèn)識到人力資源部門的價值，從而得到管理層的認(rèn)可，將是人力資源管理者進(jìn)入決策圈最有力的后盾。
作為HRBP，在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需要具備商業(yè)敏銳力、快速的學(xué)習(xí)能力以及人力資源方案設(shè)計和集成的能力，對業(yè)務(wù)、組織和人員要有深透的理解和認(rèn)識。HRBP對業(yè)務(wù)理解主要分為三個部分，尤其是在業(yè)務(wù)理解、目標(biāo)承接和業(yè)務(wù)承接三個方面，以業(yè)務(wù)承接為例，需要主動思考制約業(yè)務(wù)成功的人力資源因素，并通過人力資源工作驅(qū)動業(yè)務(wù)成功，不再被動地響應(yīng)業(yè)務(wù)策略。在發(fā)現(xiàn)UC瀏覽器海外發(fā)行量在3個月內(nèi)發(fā)行偏低等業(yè)務(wù)狀況后，積極主動與業(yè)務(wù)部門溝通，通過設(shè)計月度獎金激勵方案，調(diào)整UC瀏覽器海外站點合作伙伴聯(lián)盟的薪資結(jié)構(gòu)，激勵員工的工作表現(xiàn)，僅在印尼市場，2014年第1季度就實現(xiàn)了海外瀏覽器50%的快速增長，說明在業(yè)務(wù)承接方面，真正發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)痛點，實現(xiàn)短期激勵的效應(yīng)，可以為公司的產(chǎn)品發(fā)行等指標(biāo)做出很大的貢獻(xiàn)。
有些企業(yè)只是用了HRBP的頭銜，做的仍是傳統(tǒng)的人力資源管理的工作，因此，HBBP不僅是一個頭銜的改變，作為一名HRBP，您在工作中面臨過哪些挑戰(zhàn)，又是如何去解決的？
移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強調(diào)的是用戶體驗，作為HRBP，強調(diào)的是業(yè)務(wù)部門對“人力資源產(chǎn)品方案”的體驗。
首先，在初期推廣HRBP落地前的階段，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工對于人力資源管理、HRBP的理解以及角色分工還停留在傳統(tǒng)的角色認(rèn)知上，角色溝通和贏取信任是第一步。
其次，更多的挑戰(zhàn)是來自對組織和業(yè)務(wù)理解，需要對業(yè)務(wù)邏輯、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及組織因素等等有足夠的理解后才能幫助業(yè)務(wù)部門找到人力資源制約因素，進(jìn)而提出有效的人力資源解決方案。在面對這些問題的時候，要多參與業(yè)務(wù)部門周會、季度和年度業(yè)務(wù)會議以及開展日常的工作訪談，有效識別和發(fā)現(xiàn)需求，解決業(yè)務(wù)部門的管理挑戰(zhàn)。
最后，作為國際業(yè)務(wù)部門的HRBP，國際業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相比國內(nèi)業(yè)務(wù)非常高，產(chǎn)品定位和應(yīng)用環(huán)境受到當(dāng)?shù)氐耐ㄐ怒h(huán)境、海外用戶的使用習(xí)慣的影響，每個國家的市場表現(xiàn)差異非常大。如何在復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下幫助業(yè)務(wù)部門解決業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)是一個很大的考驗，這就要求人力資源解決方案要在共性需求的基礎(chǔ)上，制定一套業(yè)務(wù)認(rèn)可、行之有效的個性人力資源整體解決方案，從而幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決在人才管理上的挑戰(zhàn)。
《人力資本管理》月刊 
2015-06-18 09:23:56