一人才管理時代到來
差 不多十五六年前我們在講到企業(yè)發(fā)展的時候，更多的是討論今年我們在社會上投資多少，今年我們怎樣去降低原材料的價格，但是我們開會討論的時候，討論到明年 的規(guī)劃，討論到一個新的投資項目的時候，每位通常會先到HR這邊來，你們HR能保證我們需要的人到位，能保證留住我這些人嗎？我們每年的員工敬業(yè)度或者滿 意度調查之后，HR能不能幫我提升士氣？
現(xiàn)在企業(yè)的競爭已經過渡到人才的競爭。我每年做績效Review的時候，我自己的老板他會問我一個問題，你今年有沒有去拜訪我們的指標客戶，我們的客戶對我們的公司有什么要求，最后客戶的要求會怎樣反應到HR這邊來。
二跳出專業(yè)來思考
具體到HR
BP的工作的話，我們有各種各樣的模型，我們怎么把組織的績效與員工的個人目標結合起來。不光是組織的績效，更重要的是讓員工自己實現(xiàn)他的目標，產生他個人的績效。
全 面薪酬我們都非常熟悉，現(xiàn)金、非現(xiàn)金，物質的、精神上的，怎么去激勵員工職業(yè)生涯發(fā)展、人才管理、學習與發(fā)展。當我們在設計我們整體薪酬體系的時候，薪 資、福利、工作環(huán)境、工作與生活的平衡，員工的學習與發(fā)展，員工的績效與認可，不同的咨詢公司有不同的模型，不同的企業(yè)也有不同的模型，而我們的薪酬體系 一定是與績效相關的，我們的薪酬體系一定是與員工的職業(yè)發(fā)展相關的，我在這里工作越久我會得到什么、我會看到什么。我們做的具體的工作一定需要跳出我們專 業(yè)，從整個HR的角度來思考。
三績效改進回報
我們現(xiàn)在看一個我比較喜歡的工具，一種思維方式，叫做
績效改進回報率，這個通常是研發(fā)團隊在設計新產品的時候他們的一個概念。舉個航空公司的例子，問大家一個問題，大家認為航空公司里面飛行員對公司更重要還是空乘人員對公司更重要？
我們看飛行員，在飛行員上崗之前他要滿足最低的法律和崗位要求，還需要有一定的證書，有多少小時的飛行時間，如果我們再對他培訓的話，他可以超出法律要求達到更高的標準，但是之后我們發(fā)現(xiàn)，再繼續(xù)投資在飛行員身上的話，他的產生價值這根線幾乎是平的。
問 大家一個問題，有多少人坐飛機的時候會先去查一下這個飛行員有沒有博士學位，或者會到航空公司的網站上查一下這個飛行員會講多少種語言，我想沒有人會這么 做，但是我們會發(fā)現(xiàn)，對空乘人員做進一步投資之后，即便很低，但是他會給你的回報，是很難想象的，而且你投入越多給你回報越多，那么在未來我們在設計我們 HR項目的時候，我們可以考慮的是，不同方案獲得的回報率分別是多少。
四狩野模型
HRBP工具
我們再看一下狩野模型，這個在我們設計薪酬福利的時候是非常有意思的一個思考方式。這個像我們常用的雙因素理論，這個本身是質量管理的概念，如果有企業(yè)是做全面質量管理，大家可能會很熟悉。
對客戶來說或者是對我們員工來說，有些東西是必須的，即使他不說你也能做到，你不做到的話，員工就會不滿意，但是你做到了以后，員工的滿意度也不會增加。
我 們舉一個例子來說，我們回到剛剛的航空公司，如果你沒有一定的安全系數(shù)的話，乘客是不會來買你的機票，不會坐你這航班，但是呢，你的航班很安全，若干年也 沒有出過事故，不見得別人會去買你的機票，那么第二個呢，我想有一些東西，它是現(xiàn)形的，你做的越好，員工越滿意，你得到的回報也越高。
繼續(xù)說航空公司，首先是安全，但是我們不會因為安全來做這個決定，但是有一樣東西，通常我們都會喜歡，在同等條件下他的機票越便宜，我一定會去買他的機票，同樣的夏威夷，同樣的服務，我當然希望越便宜越好。
那么類似與這樣的部分，我們叫做超出預期的，員工本身并不期望你給他這個東西，但是你給了他，他會很高興，經過一段時間之后，這個會成為你區(qū)別于其他選擇的一個關鍵因素。
當 我們再來設計員工薪酬福利體系的時候，這是一個很好的思維模式，哪些是我們必須要做的，比如說法定社保，談都不用談，你不交了員工會發(fā)飆，你交了，員工沒 有那么感覺，那么哪些東西是我們做的越多越好，哪些東西我們可以做一個Table，超出員工預期的是給他，很快它會成為我們區(qū)別于周邊其他企業(yè)，吸引員工 的一個主要因素，這是一個非常有意思的模型，狩野模型。
五員工細分
HRBP做法
下面一個是我們企業(yè)目前在做的，也是這兩年HR領域非常熱門的，叫做員工細分，這個概念來自于市場細分的概念，就是說如果你沒有一套方案可以滿足所有員工的需求，那么你要做的是對你的員工進行詳細的劃分，根據(jù)他們不同的特質，制定不同的方案。
怎 么來做呢，有很多參考的因素。比如說人口分布、男性、女性、年齡、宗教信仰、民族等等。比如說地理分布，我在北京有100員工，我在新疆有100個員工， 我在廣東有100個員工，那么北京員工他們的需求肯定會與在新疆的員工需求不一樣，如果你做一個統(tǒng)一的方案，可能就會遇到問題。
講到員工細分，其實我再舉一個例子，這個可能是大家最熟悉的一個，我們通常會把崗位分成A、B、C三類，我們講A類是最關鍵的，最重要的崗位，B類是那些可能從戰(zhàn)略角度沒那么重要，但其實我們日常運作不可或缺的崗位，而C類可能是不大重要，可能是我們可以外包出去的。
員 工也可以分為三類，A類員工是那些
績效好，有潛能的，B類的員工他們可能沒有什么特別的潛能可以發(fā)展到總監(jiān)級，但是他們是最重要的，整個公司的運作可能就 是靠他們來維持，那么C類我們可能會覺得績效、潛能都有問題，那么這樣一分之后呢，接下來很多工作就會很容易啦，A類崗位的C類員工當然第一個會離開，接 下來盡量去淘汰一些C類的員工，針對A類B類崗位，A類B類員工我們就可以制定不同層級的管理方案，不同的績效考核方案，不同的薪酬福利方案，不同的學習 和培訓方案。
六策略思考
HRBP發(fā)展
我們重新定位HRBP的角色，需要了解誰是HRBP，HRBP做些什么，然后需要有不同的思維模式，來跳出現(xiàn)在的工作，來重新考慮我們的工作。接下來是怎么來發(fā)展自己。
傳 統(tǒng)類做法是，拿到數(shù)據(jù)會說，“員工率今年還不扎實，流動率是20%……”。結合咨詢公司的報告，行業(yè)的流動率是10%，并且也了解了我們競爭對手的流動率 大概是7%。我們把數(shù)字提供給管理層，這是傳統(tǒng)的做法，很多HR做到這一步就結束了，把這些數(shù)字交給老板，接下來就是老板自己的事。
如 果再往前面走一步，就會開始策略思考，我們的流動率是20%，但是我們被動流動率是0，而競爭對手的被動流動率是5。因此可以做一個簡單的推斷，“我們沒 有讓績效不好的員工離開，而我們的競爭對手正在淘汰5%績效不好的員工”，“我們流動率20%，我們流失的員工基本上都在關鍵崗位，那些高績效的員工，其 中5%是最好的銷售”。
當提供這兩個重要信息反饋給管理層的時候，這已經更進一步幫助他們分析，也進入了策略思考的狀態(tài)。
再下面一步，HRBP會怎樣做呢？我們會更進一步分析，會告訴我們老板，流動率是20%，那我們計算一下如果要找到replacement來代替這些人，每年的成本大概在100萬。然后我們又做了研究，會發(fā)現(xiàn)新員工的產出比流失的員工要低10%。
很容易理解，因為老員工更熟悉產品，更熟悉我們的流程，會有更多的知識，他們會有更多的產出，新老員工間的差異每年又造成了150萬的損失。
到 目前為止，所有這些對我們來說都是相當容易計算的，我們很容易在企業(yè)內部找到數(shù)據(jù)，做出來交給管理層。再進一步，賬目的流動率當中，好的銷售人員占5%， 我們做一個跟蹤，流失后的三個月以內我們就會流失一個外界客戶，因為這個銷售把我們的關鍵客戶帶走了，而因為流失的關鍵客戶，我們每年就會損失一千萬的采 購量，整體對我們的業(yè)務影響達到千萬。我們可以和銷售部門、采購部門，縮成一個行業(yè)部門來一起計算，做一個深入的分析，然后我們回到HR常做的一個工作。
七保證L永遠大于等于C
HRBP發(fā)展
我們做了深入的分析，我們也給出了解決方案，這個就是HRBP的一個方式。那么HR怎樣來發(fā)展自己，L≧C。那么L代表什么，C代表什么？
一個基本原則，學習永遠大于你周邊的變化，大于等于周邊變化；等于你周邊的變化你不會落伍，大于你周邊的變化你會成長更快，這是一個基本的原則，終生學習能保證你終生的成功，所以HRBP的發(fā)展其實很簡單，就是保證L永遠大于等于C。
怎么學呢？我個人的經驗，首先是專業(yè)知識，接下來是商業(yè)知識，以及實踐當中的一些經驗積累。專業(yè)知識怎么去練有很多方法，我剛剛看到只有幾位同事舉手，我們在大學學的是HR專業(yè)。
的確HR專業(yè)在中國還不是很普及，所以我更建議世界薪酬協(xié)會的GRP、CCP，我沒記錯的話，薪酬應該有十幾個課，每門課都需要上兩天，每門課都要考試。我知道的是，這些教材每年都會更新，幫助我們獲得最新、最全面的HR知識。
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2015-06-16 08:18:39