上圖是一定規(guī)模型公司HR架構(gòu)流行模式：三支柱。
HR COE，即HR專家中心，側(cè)重于流程、制度、體系建設(shè)；
HR SSC，即HR共享服務(wù)中心，將HR領(lǐng)域可以產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的剝離出來提供公共服務(wù)；
HR BP，即HR Business Partner, 業(yè)務(wù)部門的HR伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供HR方面的策略服務(wù)。
目前，世界500強、MNC如IBM、寶潔，國內(nèi)華為、騰訊均采用三支柱模式。
2014年和2015年，微博、微信群、朋友圈的HR朋友們，比較關(guān)注
HRBP這一角色，看過一些140字及公眾號推文有關(guān)BP的分享，也參加過一些現(xiàn) 場交流和分享，也想分享一下自已在
HRBP這一角色方面的實踐與認知。我本科、碩士均為工科背景，不小心進入這個HR領(lǐng)域已有15年+。
第一個7年，是一家1000+人規(guī)模的通信設(shè)備企業(yè)下屬10+家子公司，從最初的招聘、考核做起，最后3年全面負責(zé)集團的HR工作，那時接觸過美世、企顧司以及華廈基石，還和集團總裁與彭劍峰、徐少春有過HR咨詢服務(wù)方面的交流，確實學(xué)習(xí)不少。那時，在HR實踐方面，我們已將薪酬福利、人事事務(wù)辦理、培訓(xùn)、招聘設(shè)立了共性服務(wù)崗位，放在集團HR中心，算作SSC的雛形；10多家子公司的辦公室主任兼作HR經(jīng)理、根據(jù)規(guī)模配備1至2名人事專員或主管，協(xié)助進行團隊文論建設(shè)、考核、及公共服務(wù)的銜接工作，直線向子公司總經(jīng)理匯報，虛線向集團HR中心匯報，這算
BP了；當(dāng)然，有關(guān)考核指標(biāo)設(shè)立、工資政策，以及一些制度，都放在集團HR中心，與集團董事局辦公室共同討論并由其組織審定，算做HR COE了。那時，對HR效率的提升，最大貢獻在于子公司配備HR經(jīng)理、專員以貼近業(yè)務(wù)，集團提供共性共享服務(wù)以確保專業(yè)和高效。
第二個1年，是一家50+人規(guī)模的研發(fā)中心，從事互聯(lián)網(wǎng)共享協(xié)作辦公軟件的研發(fā)，產(chǎn)品類似google docs + IM + 游戲 + 音樂等，管理層均是美國人，在中國、烏克蘭、美國三地辦公。做為中國分部的HR經(jīng)理，相當(dāng)于為一家創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)，所以一開始大部分時間在：基礎(chǔ)建設(shè)、招人�；A(chǔ)建設(shè)包括：勞動合同、競業(yè)協(xié)議、員工手冊、5險1金等基于中國法律的文本擬定、翻譯、獲取外籍管理層的通過，那時因為忙，人員招聘方面基本上是三個地方協(xié)同，美國的HR同事出SOP，中國的HR助理負責(zé)中國和烏克蘭侯選人面試進程的跟進，在web上操作。至于payroll,考核、培訓(xùn)等，按美國提供的sop執(zhí)行就是了。這一年最大的收獲即感 悟在：遠程協(xié)同也是高效的方式。那時我的角色，如果按三支柱來看，算一個
BP，外加20%的
SSC、50%的COE。
第三個1年，是一家500+人規(guī)模的集群通信設(shè)備企業(yè)，在北京、南京、廣 州和成都有子公司，我從成都來到了深圳，在總部先后負責(zé)招聘、干部管理工作，也有一段時間負責(zé)payroll管理。這期間，我80%的時間，都在做ppt、word、excel，重新梳理擬定“政策、制度、流程”，涉及招聘、培訓(xùn)、干部管理、組織層級、考核、工資、銷售傭金等，這時我的角色類似于三支柱的COE，那時受益于三個人：一個非常紳士、有MNC背景、在英國獲得工學(xué)博士的公司副總載向總；一個香港大姐，曾在HK、臺灣、新加坡、美國工作有豐富HR實踐的HR顧問；另一個就是我的BOS
S,HR馬總，他是經(jīng)理時我是副經(jīng)理，他是GM時我是Director，從他那最大的受益是“經(jīng)理治理能力”，沒有極大的抗壓力、智慧，不可能在一群大校、團長、軍代表級別的副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理中間生存。
第四個快7年，有幸在BAT這樣的企業(yè)任職，08年至11年算BP角色，12年起轉(zhuǎn)做平臺招聘管理工作。“算BP”，是因為加入是以BP角色，那時JD稱“多面手”，后因改革困難重重，包括“Function二傳手”的不同聲音，又鼓勵走function通道了，我和另外一位同期入職的sherry,都從多面手變招聘了，因為三個月后，我來到成都studio，所以實際工作職責(zé)還是BP或多面手，10年公司再次確立了BP角色，我又恢復(fù)了角色——BP，并參加了公司11年第一期BP訓(xùn)練營，那時sherry因為個人原因離開了。所以，我一直被稱為企鵝BP歷程上的一個“試驗品”。“算BP”的三年里，企鵝的HR體系基本上半年一變，還好我在西南一隅，受波及較少，所以一直實踐著，并總結(jié)了一些心得：BP思維。
BP思維，也即BP開展HR工作時，養(yǎng)成的一些習(xí)慣，總結(jié)的一些方法、工具總稱。這是我個人實踐的感悟，分享出來，供參考。
BP思維一：基于問題工作。如下圖，x軸代表標(biāo)準(zhǔn)，A代表超出標(biāo)準(zhǔn)，B代表低于標(biāo)準(zhǔn)。X軸代表的標(biāo)準(zhǔn)，可以是“計劃、會議決定”的內(nèi)容，如項目里程碑時間、質(zhì)量要求、收入、利潤；也可以是某一“基準(zhǔn)”或“標(biāo)桿”數(shù)據(jù)，如公司職級分布、BG職級分布，公司人員流動率、BG人員流動率，業(yè)界同類明星產(chǎn)品人員配比。BP需要關(guān)注的是，就這一事項，高出標(biāo)準(zhǔn)的人或團隊，為什么他或他們能超出這么多？還有就是，為什么另一些人或團隊低于標(biāo)準(zhǔn)？
BP需要關(guān)注最好的和最壞的，并找出原因，提供解決方案或建議。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，就得設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或?qū)ふ覅⒖枷�，如更大一級部門平均值或公司平均值或業(yè)界標(biāo)桿值。例如：BP所服務(wù)的團隊，人才流動率高于BG或公司，原因是什么，有什么應(yīng)對方案？遠低于公司水平，有什么好的經(jīng)驗可以分享？和過去三年比，又發(fā)生了哪些變化？
BP思維二：抓組織能力。在HR領(lǐng)域，有一個著名的楊三角，即企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力。戰(zhàn)略即公司或部門或團隊目標(biāo)確定之后，組織能力即為決定因素。2009年起，企鵝一直推廣，個人覺得很受用。員工思維，思考與解決問題的方式，價值觀是否一致；員工能力，團隊是否具備目前組織要求的能力要素；員工治理，是否有相匹配的管理架構(gòu)、激勱機制等。
BP以此為工具，側(cè)重于團隊文化建設(shè)、團隊能力培養(yǎng)、團隊管理模式的問題發(fā)現(xiàn)、變革推進。若從function看，相當(dāng)于“企業(yè)文論、培訓(xùn)與發(fā)展、PD與OD”在本團隊的具體實踐，擬定解決方案與
SSC共同落地，發(fā)現(xiàn)新問題、新變化與
COE共同推進變革。例如：2010年一項目需要采用Scrum進行管理，那么在人員任命、考核上，就需要與
COE相應(yīng)同事溝通，優(yōu)化OA考核關(guān)系的重新設(shè)計、開發(fā)與配置。
BP思維三：系統(tǒng)平衡。在第一個7年，學(xué)習(xí)或?qū)嵺`的基本上都是HR要在公司和員工之間平衡，一方面在公司老板面前為員工著想，另一方面在員工面前要維護公司和老板利益，這里公司=老板。在第二、第三個1年，數(shù)次HR實踐中，因為“想當(dāng)然”“我以為”，而被上級揪到長時間Talk,分析小事件背后的大問題，才明白“公司不等于老板”，公司是理性存在的，老板也有感性的時侯，HR要有負責(zé)任的態(tài)度去對待組織現(xiàn)象，包括老板在內(nèi)的經(jīng)理，常握著權(quán)利，因為內(nèi)在的情緒做出的決定，HR要是順從而沒識別給予良好的控制或建議，最終承擔(dān)責(zé)任的還是HR，那時我便漸漸地發(fā)現(xiàn)，老板不是公司全部，那怕他控股，他和經(jīng)理一樣，需要被治理�；谌切畏�(wěn)定性強的原理，HR需要平衡的是“公司、經(jīng)理、員工”三類角色，如下圖。體現(xiàn)在HR實踐上，除了出臺員工系列政策、流程外，還需要出臺或在經(jīng)理層找到一種共同共事的契約，包括決策機制、不XX政策，如不騷擾政策、不吸煙政策、不行賄受賄政策等。
BP角色，往往存在于大公司部門級，而這些部門的業(yè)務(wù)負責(zé)人，包括一些基層管理者在內(nèi)，即需要HRBP協(xié)助得到人力資源的支持與服務(wù)，又需要站在公司角度引導(dǎo)用正確的方式進行工作，確實有一點軍隊政委的意思。BP的服務(wù)員工比，或者1：200，或者1：300，因為行業(yè)不同而不同，基于以上三角平衡思維，其實BP的服務(wù)經(jīng)理比，這一指標(biāo)也許更有意義，比如1：15，1：20，1：30經(jīng)理比。
BP思維四：了解業(yè)務(wù)。BP了解業(yè)務(wù)，這是大家的共識，不由再述。關(guān)于了解業(yè)務(wù)的渠道，比較常提到的方法是：參加業(yè)務(wù)部門或Team的會議，這是正統(tǒng)做法，如下圖，在第一象限。第二象限，正式地從外部學(xué)習(xí)，如行業(yè)論壇、行業(yè)峰會；第三象限，非正式地從外部學(xué)習(xí)，如和侯選人聊天、參加一些業(yè)務(wù)人員的圈子或聚會；第四象限，非正式地內(nèi)部學(xué)習(xí)，和一些業(yè)務(wù)人員成為好友，一起午餐或咖啡時，向他們了解。第四象限，往往有驚喜，這正應(yīng)了80%的真實信息往往來源于小道消息。我也有一部分內(nèi)部真實信息來源于第三象限，這得益于長期的行業(yè)人脈維護。
基于問題工作（Problem Oriented），是一種方法，是一種顧問思維；
抓組織能力(Organizing Ability)，是找到工作重心，不打擾業(yè)務(wù)也不偏離HR本身；
系統(tǒng)平衡意識（Balance Triangle)，是確保做正確的事，而非正確的做事；
了解業(yè)務(wù)（Study Business)，是BP在HR專業(yè)以外，另一個專業(yè)，需要研究。
今天在我個人來看，多分子公司的集團型公司、多業(yè)務(wù)中心的大型公司、跨區(qū)域管理或跨行業(yè)管理的公司，都有必要償試一下三支柱HR管理；若是創(chuàng)業(yè)型公司、小規(guī)模如100人以下公司，其實
HRD或HRM即是BP。HRBP不神密，但他需要一定的“BP思維”。
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2015-06-15 10:00:12