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HRBP是個(gè)必要崗位設(shè)計(jì)，還是一種敬業(yè)精神？
HRBP > HRBP前沿 > 正文 955 千里馬俱樂部 2015-06-15 09:55:18

到底為了什么，事業(yè)部有了HRD或HRM，還需要HRBP？是不是事業(yè)部（或事業(yè)部層級的子公司）HR主管有一道無法跨越的鴻溝？理論上，事業(yè)部的HR主管，就應(yīng)該扮演Business的角色。到底為了什么，事業(yè)部有了HRD或HRM，還...

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到底為了什么，事業(yè)部有了HRD或HRM，還需要HRBP？是不是事業(yè)部（或事業(yè)部層級的子公司）HR主管有一道無法跨越的鴻溝？
 
理論上，事業(yè)部的HR主管，就應(yīng)該扮演Business的角色。到底為了什么，事業(yè)部有了HRD或HRM，還需要HRBP？是不是事業(yè)部（或事業(yè)部層級的子公司）HR主管有一道無法跨越的鴻溝？沒錯，這道鴻溝確實(shí)存在！
 
 
造成這道鴻溝的原因何在？
 
1.事業(yè)部未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，HR主管早已分身乏術(shù)
 
例如，中小企業(yè)某事業(yè)部的HR組織，就是主管1人帶領(lǐng)1-2人（通常未受過專業(yè)訓(xùn)練的HR），服務(wù)200個(gè)事業(yè)部員工。導(dǎo)致HR主管身兼多職，必須同時(shí)兼顧招聘面試、培訓(xùn)、社保、薪資、績效考核、員工關(guān)系、員工福利等等工作。
 
HRD或HRM常加班處理作業(yè)層級的人力資源事務(wù)，分身乏術(shù)。
 
 
2.事業(yè)部HR主管本身的管理理念不正確、管理能力不足
 
『高層HRD做HRM的事，HRM做HR專員的事，HR專員做前臺的事』這種現(xiàn)象屢見不鮮。我認(rèn)為責(zé)任不能全歸咎在HR工作者，因?yàn)椋瑖鴥?nèi)企業(yè)普偏缺乏HR人員專業(yè)發(fā)展的好土壤。
 
例如：集團(tuán)的HR最高主管（副總裁或是VP）往，往是CEO的心腹、或是認(rèn)為忠誠的人、或是業(yè)務(wù)一線退下來的老員工。HR功能最高主管的個(gè)人專業(yè)能力，直接制約了整個(gè)HR職能條線的專業(yè)能力。
 
能力不足的集團(tuán)HR上司，要做好招聘、辨識、考核、部署......能力比他強(qiáng)的事業(yè)部HR主管，基本不可能。除非，你的雇主品牌超強(qiáng)！
 
 
3.事業(yè)部各級主管對與HR職能與HR部門認(rèn)識錯誤！
 
事業(yè)部各級主管往往認(rèn)為，HR職能就等于HR部門。管理的基本定義：“組織、計(jì)劃、用人、控制”，大半以上都是人力資源的職能。
 
HR部門的角色是HR職能的制度設(shè)計(jì)者，把制度交給事業(yè)部各級主管執(zhí)行，確保組織內(nèi)HR職能高效性與一致性。
 
 
4.事業(yè)部HR主管未能參與到事業(yè)部最高決策圈
 
能成為Business Partner的充分必要條件之一，就是進(jìn)入Business Strategy的決策圈。因?yàn)橐粋�(gè)合格的BP，就是要確保事業(yè)部的戰(zhàn)略是『Do the right things, then do the things right』。
 
但是，國內(nèi)許多事業(yè)部主管的能力與思維，仍然停留在總監(jiān)的層次（通常是銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)），對于『事業(yè)部組織運(yùn)作』、『HR職能重要性』的認(rèn)識不足。導(dǎo)致事業(yè)部HR主管對于事業(yè)部的戰(zhàn)略、重要決策根本沒有參與、或是參與了也沒有話語權(quán)。
 
難道設(shè)置了HRBP的職位，就能讓一個(gè)HR參與事業(yè)部的決策圈嗎？我想這不是本質(zhì)的解決之道！
 
根本的解決之道在于讓候選人晉升事業(yè)部主管之前，就確保這個(gè)候選人對HR職能有正確的知識與能力，并且了解組織功能（不只是HR）的均衡發(fā)展，對事業(yè)部長期績效有關(guān)鍵的重要性。
 
 
5.事業(yè)部HR主管的權(quán)限，不足以扮演好BP的角色
 
一個(gè)能支撐事業(yè)部執(zhí)行力的HR主管，絕對不是『嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部制定的HR制度』就能做到。執(zhí)行力一定是有具體產(chǎn)出，要有正確的具體產(chǎn)出，就必須因地制宜、快速應(yīng)變客戶的需求與競爭對手的變化。當(dāng)然，就必須有配套的權(quán)限、調(diào)動資源快速解決問題的能力。
 
但是國內(nèi)許多管理者對『執(zhí)行力』一詞已經(jīng)濫用、誤用，認(rèn)為執(zhí)行制度就等于執(zhí)行力。集團(tuán)總部的HR專家聚焦在制度的設(shè)計(jì)上，而非聚焦在『如何讓事業(yè)部的HR主管，在集團(tuán)HR的框架下，制定能夠讓事業(yè)部戰(zhàn)勝競爭對手的事業(yè)部HR體系』
 
所以，事業(yè)部的HR主管沒有太多權(quán)限去優(yōu)化制度、調(diào)動資源。必然的結(jié)果，HR不被事業(yè)部的其他主管認(rèn)為是BP（即使你改名為HRBP），甚至當(dāng)作扯后腿的部門。
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