隨著企業(yè)對人力資源部的要求不再是無足輕重的后臺管理和支持部門，而是上升到業(yè)務(wù)合作伙伴的高度，
HRBP（HR Business Partner,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）這一角色應(yīng)運而生。
HRBP實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部門的HR，他集中于協(xié)助業(yè)務(wù)部門高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部新興市場經(jīng)濟體學(xué)習(xí)和知識管理總監(jiān)顧曉蓉形象地把HR
BP描繪成“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的人力資本管理師”，在她看來，要做好HR
BP，就要切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略需求，提供獨特的解決方案。HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價值導(dǎo)向在各個業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業(yè)中出現(xiàn)。在HRBP這一新角色出現(xiàn)后，傳統(tǒng)的職能式的HR構(gòu)架已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，面向客戶的HR架構(gòu)和平衡發(fā)展式的HR構(gòu)架正視在這樣的背景下誕生的。
所謂面向客戶的HR構(gòu)架，是把人力資源部設(shè)計為兩個部分：一部分是面對業(yè)務(wù)部門的HR客戶經(jīng)理，即HRBP，他們直接進駐到業(yè)務(wù)部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級培訓(xùn)項目支援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作，HRBP可以專注于為業(yè)務(wù)部門提供“一站式”的人力資源解決的方案。
面向客戶的HR架構(gòu)又兩種操作模式：一種我們稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部門而是業(yè)務(wù)部門，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部門的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部。
以上兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部型模式下，HRBP跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務(wù)部門的一名HR，除了
戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來操作；而在HR代表模型下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難。
更常見的做法是雙線報告，即HRBP同時想所在業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)與總部人力資源部回報，而這種雙重領(lǐng)導(dǎo)的機制對HRBP的溝通協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求。
在面向客戶的HR架構(gòu)下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無法自拔，他們與支持組之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和HR支持組之外，增設(shè)了HR研發(fā)組。前兩部門基本與面向HR架構(gòu)相同，而HR研發(fā)組則主要責(zé)任HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場信息報告的整理，并為HRBP組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的政策報告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種全新的架構(gòu)被稱之為平衡發(fā)展式HR構(gòu)架。
相比之前的架構(gòu)，平衡發(fā)展式的HR架構(gòu)除了使HR工作的可持續(xù)發(fā)展性得到保證，HR服務(wù)的質(zhì)量迅速提升外，也給HRBP們打造了職業(yè)發(fā)展的新通路。他們既可以有管理領(lǐng)域的發(fā)展通路，也可以選擇向?qū)I(yè)研發(fā)領(lǐng)域發(fā)展。
HRBP的定位和職能
在設(shè)置了與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。HRBP必須承擔(dān)以下職能：
1.從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作 ；
2.影響業(yè)務(wù)部門工作議程；
3.與HR研發(fā)組和HR支持組合作，給出有效的HR解決方案；
4.向研發(fā)組和支持組反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；
5.協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；
6.制定并執(zhí)行HR年度工作計劃；
7.運作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；
8.參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；
9.支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；
10.建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系；
與此相對應(yīng)，HRBP不應(yīng)該成為以下這些角色：
A.各項業(yè)務(wù)工作都很精通；
B.把主要時間花在事務(wù)支持工作上；
C.淪為協(xié)助事務(wù)和管理事務(wù)的跑腿者；
D.不斷接收新的政策需求。
總結(jié)起來，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助物業(yè)部門設(shè)定人力資源工作目標(biāo)和計劃，并樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案�；谶@樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個維度展開的。
HRBP的能力素質(zhì)要求
HRBP需要具備的能力包括四大塊十一項內(nèi)容：
一、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)
1、變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵并推動組織中成員成為變革中的一員能力；
2、組織意識：要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；
3、客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。
二、專業(yè)信用
1、戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處觀景結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；
2、構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因為，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、過程、程序和系統(tǒng)；
3、專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識、將其變得可視化并且不斷擴充知識。
三、人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力
1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標(biāo)上取得他人的支持；
2、主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動；
四、個人信譽
1、成就驅(qū)動力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越
績效標(biāo)準(zhǔn)；
2、探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事務(wù)的渴望；
3、勇氣和正直：用于說出自己認(rèn)為正確的事情。
HRBP扮演的四種角色
從當(dāng)前中國企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來看，HRBP的角色可分為四種：
1. Strategic Partner 戰(zhàn)略伙伴
坦白講，這其實更像HRBP的“標(biāo)準(zhǔn)官方版”定義，也是HRBP們的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動表現(xiàn)為及時調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對外界變化；培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。
2. Operations Manager 操作經(jīng)理
這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實目標(biāo)。其主要活動表現(xiàn)為評估并追蹤員工的態(tài)度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項目和公司文化保持一致；更新HR項目的進展。
3. Emergency Responder 緊急事件反應(yīng)者
這是HRBP們當(dāng)前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現(xiàn)為及時應(yīng)對各種緊急事件和處理各種投訴；對業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。
4. Employee Mediator 員工的仲裁
與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾；應(yīng)對公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。
研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？
戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個人因素，如個人的技巧，閱歷，經(jīng)驗等；二是崗位設(shè)計，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定于個人的因素和崗位的設(shè)計。
HR的個人Profile對戰(zhàn)略性HRBP的role起著至關(guān)重要的作用，那什么樣的Profile才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個結(jié)論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經(jīng)驗并非關(guān)鍵。同樣，知識方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識是“商業(yè)意識”，其次是人員計劃與配置，繼任者計劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時所熟知的招聘、薪酬福利等對于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當(dāng)然，所謂的“商業(yè)意識”是指對公司內(nèi)部，外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據(jù)分析能力，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新力以及對勞動力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足于“HRBP”的title。
其實，HRBP是四種角色的組合，成功與否關(guān)鍵在于每種角色你所花費的時間，一個成功的HRBP會花50%的時間在戰(zhàn)略性事務(wù)上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他Operation的事情一概不沾。一個成功的HRBP，其行為可歸納為三點：
1.能用業(yè)務(wù)的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來自于業(yè)務(wù)部門，來自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。
2.能理解業(yè)務(wù)部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調(diào)溝通，做幾場溝通的培訓(xùn)，已經(jīng)遠(yuǎn)不能起到作用，甚至有時起到反作用。
3.積極推動業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的
績效管理模式，譬如業(yè)務(wù)部門的業(yè)績達(dá)成，人員的管理等。
總結(jié)來說，即能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關(guān)注結(jié)果的績效考核擔(dān)當(dāng)責(zé)任。
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2015-06-15 09:51:32