優(yōu)秀CEO總能將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化,并高度關(guān)注最基本的要素
拉姆·查蘭在幾十年的教學(xué)與管理咨詢過(guò)程中,深度接觸了很多不同規(guī)模、不同行業(yè)和不同文化背景的公司,有機(jī)會(huì)“一對(duì)一”地同世界上最成功的商業(yè)領(lǐng)袖一起工作,包括花旗集團(tuán)的CEO約翰·里德、通用電氣的CEO杰克·韋爾奇等等(大家知道,拉姆·查蘭寫過(guò)一本名叫《執(zhí)行》的書)。他發(fā)現(xiàn)無(wú)論公司的規(guī)模和所處的行業(yè)如何,優(yōu)秀的CEO總能夠想方設(shè)法地把最復(fù)雜的公司問(wèn)題分解成一些最基本的要素,并且高度關(guān)注公司中的這些基本要素,而這使他們對(duì)于如何賺錢有著極其敏銳的判斷力。也就是說(shuō),商業(yè)是有普遍規(guī)律的,不論是街頭小販還是龐大的跨國(guó)公司,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的商業(yè)思維與商業(yè)語(yǔ)言是非常相似的——商業(yè)的本質(zhì)是一致的。這種運(yùn)用商業(yè)普遍規(guī)律的能力,查蘭將它定義為“商業(yè)智慧”(business acumen)。
商業(yè)智慧是可以培養(yǎng)的,也是職能部門人員必須培養(yǎng)的。
拉姆·查蘭認(rèn)為,不論是大公司高管,還是是職能部門的員工,或者是剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的人,每個(gè)人都可以、也應(yīng)該培養(yǎng)自己的商業(yè)智慧,從最基本的層面上了解一家公司怎樣才能賺錢。
拉姆·查蘭特別指出,大多數(shù)人的職業(yè)成長(zhǎng)路徑是在某個(gè)職能部門中、通過(guò)“豎井”垂直上升的,而這樣的職業(yè)路徑很容易限制一個(gè)人的視野,進(jìn)而影響他們的決策和判斷。一個(gè)對(duì)本部門最好的方案,未必對(duì)公司整體最有利。當(dāng)你學(xué)會(huì)把公司看成一個(gè)整體,并且能夠做出提高公司整體
績(jī)效的決策時(shí),你的會(huì)議自然會(huì)少一些官僚主義作風(fēng),會(huì)更多地關(guān)注業(yè)務(wù)本身。怎么樣才算“把公司看成一個(gè)整體”?這就需要培養(yǎng)商業(yè)智慧,而學(xué)會(huì)使用這種商業(yè)通用語(yǔ)言后,就可以和公司里任何層次的任何人進(jìn)行有意義的對(duì)話。
【點(diǎn)評(píng):查蘭認(rèn)為,業(yè)務(wù)導(dǎo)向的思維是一種可以通過(guò)訓(xùn)練習(xí)得的“技術(shù)”,是可以有意識(shí)地進(jìn)行自我培養(yǎng)的“習(xí)慣”。學(xué)會(huì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維,不僅可以幫助你理解CEO的思路、從業(yè)務(wù)產(chǎn)出的角度來(lái)進(jìn)行職能部門的決策,而且可以用一種CEO看得見(jiàn)的方式來(lái)體現(xiàn)職能部門存在及創(chuàng)造的價(jià)值。】
商業(yè)本質(zhì)的基本要素是:3+1
拉姆·查蘭的商業(yè)本質(zhì)模型是:
3個(gè)內(nèi)部要素:現(xiàn)金凈流入,資產(chǎn)收益率(利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合),業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
1個(gè)外部要素:消費(fèi)者。
3內(nèi)1外,就構(gòu)成了任何業(yè)務(wù)的中心或者核心。對(duì)于其中每一個(gè)部分以及它們之間的相互關(guān)系的熟諳程度,就是商業(yè)智慧之差異所在。
內(nèi)部3要素之首:現(xiàn)金凈流入
這個(gè)概念大家都很熟悉,現(xiàn)金凈流入(“現(xiàn)金凈增加額”)指的就是在某一段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金的流入總量和流出總量之間的差額,F(xiàn)金不只是財(cái)務(wù)部門的事情, 事實(shí)上,公司中的每個(gè)人都應(yīng)該注意到他們的工作也在消耗現(xiàn)金或者產(chǎn)出現(xiàn)金。
從商業(yè)的角度,作為職能部門的你,需要知道:
1、你的公司有現(xiàn)金凈流入嗎?如果你在一家大公司,那么你所在的子公司是否產(chǎn)生了現(xiàn)金?你們?cè)谀硞(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)是在賺錢還是在花錢?
2、產(chǎn)生現(xiàn)金的源泉是什么?
3、現(xiàn)金是怎樣被使用的?(你所在的公司是不是在用服務(wù)于低速增長(zhǎng)市場(chǎng)的子公司所獲得的現(xiàn)金為另一個(gè)處于快速增長(zhǎng)行業(yè)的子公司的研發(fā)部門、營(yíng)銷部門和工廠擴(kuò)建提供資金支持?)
【點(diǎn)評(píng):其實(shí)這就是對(duì)于公司的商業(yè)模式的理解,雖然在不同的層級(jí)會(huì)有不同的信息局限、視角局限,但是HR必須努力去了解,對(duì)于公司賺錢最重要的環(huán)節(jié)在哪里、涉及哪些崗位、哪些流程,然后才能去了解這些崗位與流程需要什么樣的人、這樣的人在哪里可以找到、儲(chǔ)備人才怎樣培養(yǎng),等等。HR工作的優(yōu)先級(jí),一定是以那些能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值的“人”及“崗”為先的!
內(nèi)部3要素之二:資產(chǎn)收益率
賺錢并不是僅僅是通過(guò)“低買高賣”獲取利潤(rùn)。說(shuō)到底,就是用你的投資或者用股東的投資給公司賺了多少錢。簡(jiǎn)言之,資產(chǎn)收益率(ROA)能夠達(dá)到多少?
良好的收益率來(lái)自兩個(gè)因素——利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率。
不管資產(chǎn)以何種形式存在,計(jì)算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很簡(jiǎn)單:在一段特定時(shí)間,比如一年中的總銷售收入除以總資產(chǎn)?梢酝魯(shù)學(xué),牢記周轉(zhuǎn)率這個(gè)概念,貨物經(jīng)由公司到顧客手中——越快越好。
資產(chǎn)收益率就是利潤(rùn)率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(R=M×V),這是一個(gè)普遍的商業(yè)定理。這不是金融術(shù)語(yǔ),它是一個(gè)商業(yè)工具,即在衡量一家公司的運(yùn)營(yíng)狀況是否良好時(shí),可以用資產(chǎn)收益率或者類似的指標(biāo)來(lái)對(duì)運(yùn)營(yíng)情況做出直觀判斷。有的公司使用投資收益率(ROI)或者股權(quán)收益率(ROE,凈資產(chǎn)收益率),其實(shí)所有這些指標(biāo)在概念上都是一樣的:通過(guò)使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們?cè)诠镜耐顿Y(股本),公司已經(jīng)賺了多少錢。如果在可接受的時(shí)間長(zhǎng)度內(nèi),資產(chǎn)收益率終將低于資本成本率,這時(shí)就要考慮是否要撤銷這部分業(yè)務(wù)了。
凈利潤(rùn)來(lái)自于毛利,毛利也是了解商業(yè)本質(zhì)的一個(gè)重要指標(biāo),用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷售收入減去制造或購(gòu)買該產(chǎn)品、服務(wù)的直接成本,就可以計(jì)算出毛利。毛利的變化可以提供有關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)變化的重要線索。比如,當(dāng)毛利率從52%跌到48%時(shí),就要探個(gè)究竟:到底是因?yàn)橛昧烁嗟腻X來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品還是因?yàn)橘M(fèi)用不變,價(jià)格卻因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而降低了呢?毛利率降低也可能是因?yàn)轭櫩徒Y(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,比如,賣出的產(chǎn)品多屬于低利潤(rùn)率產(chǎn)品,而高利潤(rùn)率產(chǎn)品賣出去的比較少,這種趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)加速嗎?
要同時(shí)關(guān)注利潤(rùn)率與周轉(zhuǎn)率。
(1)擁有大量固定資產(chǎn)的公司,以AT&T為例,它在電線、電纜、衛(wèi)星和微波發(fā)射塔方面進(jìn)行了大量投資,隨著長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)價(jià)值的下降及利潤(rùn)萎縮,提高資產(chǎn)收益率的唯一途徑就是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,必須要用那些資產(chǎn)賺更多的錢。這就是為什么我們會(huì)看到這家公司不顧一切地?cái)U(kuò)大營(yíng)業(yè)額(收入),并努力尋找合適的產(chǎn)品組合。
(2)輕資產(chǎn)公司則可以在低利潤(rùn)行業(yè)中,通過(guò)超高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(或存貨周率)創(chuàng)造很高的資產(chǎn)收益率。有名的戴爾公司就是如此,戴爾公司根據(jù)客戶訂單訂制產(chǎn)品,公司的存貨量非常小,通過(guò)流程與管理實(shí)現(xiàn)很短時(shí)間完成生產(chǎn)和發(fā)送,實(shí)現(xiàn)很高的存貨周轉(zhuǎn)率。
要磨煉商業(yè)技能,你可以提出以下問(wèn)題:
1、與行業(yè)中最好的公司相比,公司的資產(chǎn)收益率如何?
2、在過(guò)去的幾年中,資產(chǎn)收益率的狀況是變好還是變壞了?
3、不局限在本行業(yè),哪些公司擁有最高的利潤(rùn)率、最高的周轉(zhuǎn)率或者最高的資產(chǎn)收益率?你能從它們那里學(xué)到什么?
內(nèi)部3要素之三:業(yè)務(wù)增長(zhǎng)
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)從其本身來(lái)講并不一定有什么好處,增長(zhǎng)必須要贏利和可持續(xù),業(yè)務(wù)增長(zhǎng)必須要伴隨著利潤(rùn)和周轉(zhuǎn)率的提高,現(xiàn)金凈流入能力也需要保持同步。
【點(diǎn)評(píng):第一項(xiàng)“現(xiàn)金凈流入”中所分析的商業(yè)模式與此也有關(guān)系,“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”也有不同區(qū)域、不同時(shí)間跨度的適用范圍,作為集團(tuán)內(nèi)不同層級(jí)上的HR,不能了解整體,但無(wú)妨關(guān)注自己所在業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)變化,這是培養(yǎng)自己的商業(yè)智慧所必須的!
外部1要素:了解顧客
沒(méi)有顧客的滿意,公司將難以興旺發(fā)達(dá),甚至難以存活。這是普遍適用的真理。了解顧客的需求,不能依賴分析數(shù)據(jù)(比如問(wèn)卷調(diào)查和訪問(wèn)目標(biāo)人群)。要做出特別的努力來(lái)直接觀察使用其產(chǎn)品和服務(wù)的顧客,并且與他們交流。直接接觸能夠提供很多其他市場(chǎng)調(diào)研方法所不能提供的信息和見(jiàn)解。拉姆·查蘭舉了兩個(gè)典型例子:
例一,2000年時(shí)凱馬特的新任CEO不是通過(guò)調(diào)研機(jī)構(gòu)的報(bào)告,而是通過(guò)視察分店、與顧客以及商店員工進(jìn)行直接交談,直接注意到:等待付款的長(zhǎng)隊(duì)、雜亂的過(guò)道以及貨架上的缺貨都給顧客的購(gòu)物體驗(yàn)帶來(lái)極大不滿。那正是凱馬特增長(zhǎng)速度減慢、利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率都不及沃爾瑪一半的原因。需要補(bǔ)充一點(diǎn),新任CEO要求陪同他一起視察的,是其新任命的人力資源主管!
例二,福特前CEO杰克·納塞爾也會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間與顧客進(jìn)行溝通,獲取他們使用福特汽車和貨車體驗(yàn)的第一手資料。他在邁阿密拜訪一群年輕人時(shí),一個(gè)司機(jī)告訴納塞爾,他沒(méi)有給車另外添加任何附件。但是當(dāng)納塞爾鉆進(jìn)汽車和這個(gè)年輕人一起駕駛時(shí),他發(fā)現(xiàn)這輛車實(shí)際上還是裝了很多新的附件(包括拖車掛鉤、專門的廣角后視鏡、一些橡皮墊及幾個(gè)駕駛燈)。不過(guò)車主已經(jīng)把這些東西都看作“這輛車的一部分”了,所以他根本沒(méi)有想到它們。
顧客需要一個(gè)簡(jiǎn)單的理由來(lái)購(gòu)買你的貨物,你必須提供他們真正需要或希望得到的東西。顧客的這些需求信息都可以從他們本身那里得到。這是一個(gè)常識(shí),但它卻經(jīng)常被人們遺忘或遺失。
【點(diǎn)評(píng):HR的客戶,不能再局限于“企業(yè)內(nèi)部的客戶”,要想提高HR的價(jià)值與地位,必須再跨遠(yuǎn)一步,直接從企業(yè)的客戶角度來(lái)看自己的工作,此即德魯克老先生所強(qiáng)調(diào)的“Outside In”!