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《人力資本管理》：您從事多年人力資源工作，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，也經(jīng)歷了HRBP的轉(zhuǎn)型，那么，您認(rèn)為，

在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中您的角色有什么不同，遇到了什么挑戰(zhàn)？請(qǐng)您分享一下您的職業(yè)生涯經(jīng)歷。

姜天劍：我最初是工科畢業(yè)，在工程領(lǐng)域工作幾年后，發(fā)現(xiàn)自己更喜歡與人打交道，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)接觸了人事部的工作，感觸頗多。經(jīng)常思考并且問自己：如果我來做招聘和培訓(xùn)應(yīng)該如何做，怎么樣做得更好？可以說，雖未在其位，卻思考了很多相關(guān)問題，也一遍遍在腦海中想象著自己工作的情景，相信自己可以做，也可以做得更好。于是當(dāng)機(jī)會(huì)來的時(shí)候，順著心意，踏上了人力資源這一條讓我一生無憾的職業(yè)道路。

從事人力資源工作幾年后，我成為了一家企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，但當(dāng)我想在人力資源領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展時(shí)，深感自己工科的教育背景無法助我一臂之力了。我毅然選擇出國進(jìn)修人力資源碩士學(xué)位。在新西蘭奧克蘭大學(xué)的三年學(xué)習(xí)訓(xùn)練，讓我受益良多，不僅提升了我對(duì)專業(yè)知識(shí)、理論的理解，更豐富了我對(duì)人力資源工作的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，個(gè)人的思維方式、能力都有了很大的提升。學(xué)成之后，回國加入了斯凱孚,繼續(xù)從事人力資源工作，而且隨著經(jīng)驗(yàn)的累積、工作的深入，越發(fā)深愛這份工作，慶幸當(dāng)初所做的決定是對(duì)的。

對(duì)于HRBP的轉(zhuǎn)型這一說法，有些多此一舉。因?yàn)�，于我而言，并不存在HRBP在人力資源領(lǐng)域內(nèi)的轉(zhuǎn)型，HR生來就是Business Partner。HRBP不僅是一個(gè)職位，而是一種思維方式，更是能力。我曾經(jīng)做過斯凱孚中國銷售部的HR、業(yè)務(wù)部亞太區(qū)的HR、亞洲總部的HR，以及現(xiàn)在的全球HRBP，我一直盡力扮演著BP 的角色，始終沒有放棄過。例如做亞洲總部的HR總監(jiān)，職位上并不帶BP，但我也是亞洲業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的伙伴，如何培養(yǎng)亞洲區(qū)的經(jīng)理人，培養(yǎng)他們的業(yè)務(wù)敏銳度都是我工作的范疇，曾經(jīng)策劃組織了“Doing Business in Asia”的項(xiàng)目。因此，無論我在HR領(lǐng)域職位如何，從未影響我一直以來完成HRBP這一使命的決心與理念，HRBP并不是一個(gè)獨(dú)立的概念，HR從一開始就應(yīng)該是BP， 在與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營互動(dòng)過程中給予支持。”

《人力資本管理》：很多組織對(duì)業(yè)務(wù)伙伴賦予了新的職位名稱，并且對(duì)其角色和能力進(jìn)行了定義。但是，大部分組織僅僅改變了對(duì)業(yè)務(wù)伙伴的角色認(rèn)識(shí)，在實(shí)際操作過程中人力資源管理并無實(shí)質(zhì)改變。更甚者，很多組織對(duì)于業(yè)務(wù)伙伴的期待并不清晰。對(duì)此，您有何種建議？

姜天劍：首先，我很難評(píng)鑒其他企業(yè)的具體職位稱謂，畢竟不同企業(yè)有自己各自的文化，組織結(jié)構(gòu)也存在著差異。但總體而言，企業(yè)無須糾結(jié)于稱謂， HRBP的具體稱謂沒有一個(gè)固定答案，重要的是HRBP到底做什么，能夠給企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來何種價(jià)值。

無論是何種類型的企業(yè)，設(shè)有HRBP一職，都會(huì)有一個(gè)工作描述，對(duì)其職責(zé)、要求等的書面化描述。無論書面化的內(nèi)容是什么，任職者本身的思維方式和能力不同會(huì)使這份工作所發(fā)揮的價(jià)值不同。不同的人去從事同一種工作，其所表現(xiàn)出來的也可能是迥異的；在不同的企業(yè)，其含義與產(chǎn)出也許是不同的。因此，對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)從宏觀的角度思考HRBP的職位描述，而非糾結(jié)于具體的職位名稱（切記對(duì)業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)界定不清）。

HRBP的本質(zhì)是要了解業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和重點(diǎn)，并且從人力資源的角度支持業(yè)務(wù)發(fā)展，HR也要緊密地參與業(yè)務(wù)部門的工作。之所以會(huì)出現(xiàn)在實(shí)際操作過程中人力資源管理并無實(shí)質(zhì)改變，很大一部分原因在于HRBP沒有業(yè)務(wù)的思維, 對(duì)角色、職能認(rèn)識(shí)不清晰、知之甚少。我作為HR也去拜訪客戶，參與業(yè)務(wù)活動(dòng)，從中更能體會(huì)客戶對(duì)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的要求，了解業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。 另一方面是HR做BP 時(shí)缺少方法、整合以及實(shí)施方面準(zhǔn)備不足。 HRBP缺少人力資源業(yè)務(wù)伙伴相應(yīng)的素質(zhì)能力，這些都是造成該困境出現(xiàn)的原因。

企業(yè)對(duì)于HRBP的期望，在不同的環(huán)節(jié)、不同的側(cè)面表現(xiàn)形式不同。比如，在戰(zhàn)略層面，企業(yè)期望HRBP不僅能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略決策，還要能夠制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地；在面對(duì)多變環(huán)境、需實(shí)時(shí)做出調(diào)整方面，企業(yè)希望HRBP能夠成為變革的助推器；在提升領(lǐng)導(dǎo)力水平方面，企業(yè)希望HRBP 能夠?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)設(shè)置挑戰(zhàn)并出謀劃策，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者變成人員領(lǐng)導(dǎo)者，通過有效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)體制為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；在各部門、各團(tuán)隊(duì)合作方面，企業(yè)更需要HRBP與其他人力資源專業(yè)人士協(xié)作，保證他們的工作與業(yè)務(wù)部門協(xié)同一致，并提供無縫服務(wù)。

歸根結(jié)底，企業(yè)對(duì)HRBP的期望即希望HRBP能夠幫助組織在業(yè)務(wù)上有所發(fā)展。而這也正是企業(yè)HRBP的夙愿。

《人力資本管理》：企業(yè)中有關(guān)HRBP的爭論也是一直存在的。比如，HRBP是專才、通才還是服務(wù)的提供者？HRBP應(yīng)當(dāng)注重戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面？您是如何看待的？

姜天劍：HRBP是通才還是專才爭議不斷，也無新意。以我來看，無論是人力資源通才還是專才，都可以成為人力資源業(yè)務(wù)伙伴。 HRBP既需要具有人力資源運(yùn)營、績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)某個(gè)特定人力資源領(lǐng)域內(nèi)的專家也會(huì)給HRBP工作加分。如前所述，HRBP不僅是職位還是思維方式，其態(tài)度、對(duì)業(yè)務(wù)的興趣十分關(guān)鍵。通才成為HRB P的優(yōu)勢(shì)是了解HR運(yùn)營的流程，舉例來說，HRBP可以不是治病的醫(yī)生，但是一旦有“不舒服”，卻能夠明確該去找哪一科的醫(yī)生，尋求解決之道。專才的優(yōu)勢(shì)是對(duì)一些本地的專業(yè)支持需求，HRBP能夠迅速識(shí)別并給予相關(guān)支持。

HRBP通常兼顧戰(zhàn)略性和運(yùn)營類型的工作，要?jiǎng)偃蜨RBP需兼顧戰(zhàn)略與執(zhí)行兩個(gè)方面。 HRBP不是一個(gè)獨(dú)立的概念，HR從一開始就應(yīng)該是BP，就等于BP，HR從一開始功能的設(shè)置就應(yīng)該是HRBP，而HRBP在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中更是一種互動(dòng)過程中的支持。作為HRBP，雖非戰(zhàn)略制定者，但是需要充分理解企業(yè)所制定的戰(zhàn)略，必須熟稔該戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的步驟、如何落地等，并在此過程中為管理者提出相關(guān)建議與想法。在執(zhí)行的過程中，HRBP雖然非真正的執(zhí)行者，但需要與執(zhí)行者進(jìn)行溝通、為其給出相關(guān)建議。僅以招聘為例，企業(yè)若要招聘一位銷售人員，HRBP可與執(zhí)行招聘的同事進(jìn)行溝通，告知其組織對(duì)此銷售人員的要求、可通過什么渠道來進(jìn)行招募。如此一來，對(duì)于招募者來說更具目的性與針對(duì)性，也能保證執(zhí)行的方向正確，同時(shí)還能滿足組織對(duì)人員的需求。因此，作為HRBP在具體的落實(shí)層面也需明確要求并提出建議、給與支持、提供資源，實(shí)現(xiàn)共贏。

HRBP職能需要與時(shí)俱進(jìn)，工作內(nèi)容的實(shí)質(zhì)遠(yuǎn)重要于頭銜。有了與企業(yè)宏觀愿景聯(lián)接的戰(zhàn)略，HRBP也需聚焦執(zhí)行。總之，HRBP不僅需要兼顧戰(zhàn)略與執(zhí)行兩個(gè)層面，更需要將二者進(jìn)行有效的銜接，發(fā)揮HRBP的協(xié)調(diào)、橋梁作用。從戰(zhàn)略到落地，因?yàn)镠RBP的作用，戰(zhàn)略變得鮮活，戰(zhàn)略的真正意義得到有效地體現(xiàn)。同時(shí)，作為HRBP，能夠站在戰(zhàn)略層面上思考與關(guān)注于戰(zhàn)略本身同樣重要。

《人力資本管理》：HRBP主要向HR部門的領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)還是向所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)，這是企業(yè)所面臨的棘手問題。您認(rèn)為HRBP應(yīng)該向誰匯報(bào)？

姜天劍：不同企業(yè)所選擇的匯報(bào)線各不相同。部分企業(yè)HRBP向HR部門的領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)，也有企業(yè)要求HRBP向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)。任何一種方式都有利有弊，難以兩全。我認(rèn)為，匯報(bào)線（Reporting Line）必須是（Supporting Line）支持線, 它除了權(quán)利必須是一種責(zé)任，沒有必要太多的爭議，存在的就是合理的，也可以把已經(jīng)存在的更加合理化。

《人力資本管理》：發(fā)展以商業(yè)和業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，并能專注于客戶的業(yè)務(wù)伙伴已成為組織目前的緊迫任務(wù)。然而，應(yīng)該如何招募并發(fā)展HRBP也同樣是企業(yè)面臨的難題，您有什么建議？

姜天劍：企業(yè)招募并發(fā)展HRBP不外乎內(nèi)部培養(yǎng)與外部招募兩種渠道。外部招募是一種較為快捷的方式，企業(yè)可直接招募運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略等較為熟悉的優(yōu)秀人才，但需要慎重選擇關(guān)注文化和價(jià)值觀的契合。內(nèi)部發(fā)展存在兩種情況，第一種是從HR領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展HRBP。這是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的方案，保險(xiǎn)、保守也是常規(guī)的方式。擁有人力資源背景、多年從事人力資源工作會(huì)為其帶來豐富的經(jīng)驗(yàn)歷練，有助于其更好的詮釋HRBP這一角色，但是也需要更加深入地去了解業(yè)務(wù)、真正的熟悉業(yè)務(wù)。另一種是從業(yè)務(wù)部門發(fā)展，這也是一種很好的人才發(fā)展渠道。雖然多數(shù)人會(huì)認(rèn)為非人力資源背景的人在人力資源管理理論和知識(shí)等方面的欠缺會(huì)影響其決策判斷，但是，如果能夠吸引組織內(nèi)部其他部門人員加入到人力資源部門，不僅可以增強(qiáng)人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、遠(yuǎn)見以及洞察力，更能夠最大化人力資源部門對(duì)組織的價(jià)值；同時(shí)，他們也需要快速地培養(yǎng)與發(fā)展自己的相關(guān)人力資源管理技能，方能勝任HRBP一職位。當(dāng)然，很多條件成熟的企業(yè)也會(huì)選擇直接招聘畢業(yè)生，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展其成為HRBP，需要些時(shí)間，但這同樣也是不錯(cuò)的選擇。

有一點(diǎn)須明確，無論是從內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招募，企業(yè)都需要對(duì)潛在的HRBP進(jìn)行評(píng)估與遴選，這種評(píng)估與遴選標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)需要與業(yè)務(wù)部門合作完成。同時(shí)，組織更需要為業(yè)務(wù)伙伴的發(fā)展付出更多努力，盡可能多地提供在職培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，使其不僅具有組織發(fā)展方面的專業(yè)知識(shí)，而且對(duì)業(yè)務(wù)也能有整體掌控，讓HRBP真正發(fā)揮價(jià)值。