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引子：企業(yè)的共享職能很多，為什么只有HR獨有HRBP這個職位？HR加上BP二字，是不是畫蛇添足？ 除了HRBP，其他HR就不是BP了嗎？是不是我們對Dave Ulrich教授所提出的『人力資源四個新角色』有了誤解？（該文首次發(fā)表于1998年，為《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊以來重印次數(shù)最多的文章之一）

日前，我翻譯了這篇德勤下屬Bersin人力資源研究機構Josh Bersin在企業(yè)博客所發(fā)表的『Should we Distribute HR Into the Business?』這篇文章，大意是目前COE模式下HRBP沒能達到的預期目的，引發(fā)各界朋友對本文的探討。

我計劃用3篇文章來分享自己的讀后感，跟有興趣進一步對『HRBP靠譜嗎？』這個話題研討的朋友們，分享、交流。

第一篇：HRBP是必要崗位設計，還是一種敬業(yè)精神？

第二篇：事業(yè)部（或事業(yè)部層級的子公司）HR主管無法跨越的鴻溝（待續(xù)）

第三篇：如何將BP的理念落實到HR組織的設計中？（待續(xù)）

第一篇：HRBP是個必要崗位設計，還是一種敬業(yè)精神？

讓我們回顧下1990年代，互聯(lián)網(wǎng)科技爆炸般發(fā)展，信息管理（information management）大行其道，大家也開始聽到CIO（Chief Information Office）首席信息官這樣的職稱。CIO不同于一般的信息技術部門的主管，而是已經(jīng)進入公司最高決策層，相當于副總裁或副總經(jīng)理的地位。

企業(yè)為什么要設這么高層級的CIO職位來管信息呢？抽象地看，不論企業(yè)的其身處哪個行業(yè)，都是一個信息不斷產(chǎn)生、傳遞、分析、儲存到最后刪除的過程。對信息進行很好的管理，就是對企業(yè)的運營有一個很好的管理。

HR也是同一個概念：企業(yè)要靠人來運作，對人進行很好的管理，就是對企業(yè)的運營有一個很好的管理。

那時候，『信息管理』可說是顯學，暄騰一時。我印象很深刻，這類課程，開宗明義就會提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成為企業(yè)的Business Partner』——那時候我想，說的實在是太對了。

然而，我現(xiàn)在認為，不論你的專業(yè)是市場、銷售、研發(fā)、品管、HR、財務管理、法務….等，BusinessPartner都是你都應該扮演的角色。

而且，直到現(xiàn)在，我尚未聽過任何在事業(yè)部配置了Information Business Partner這樣的崗位。我擔心是自己孤陋寡聞，還特別百度、谷歌了一下，確實也沒看到類似的IBP職位。

企業(yè)的共享職能很多，除了HR之外，還有財務管理、信息管理、法務管理…等等，到底為什么現(xiàn)今的企業(yè)獨有HR 發(fā)展出HRBP這個職位？我想，有幾種可能性：

可能1.為了強調(diào)扮演好BP的角色，所以事業(yè)部配置的HR，名為HRBP。

這種可能性有，但是不具正當性，理由如下：

（1）不論任何層級的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise專家中心、Shared Service Center共享服務中心的HR人員，在設計制度、系統(tǒng)與提供共享服務的時候，一定必須同時扮演好BP (HR Business Partner)商業(yè)伙伴的角色，才能做好他們?yōu)槠髽I(yè)服務的工作，換句話說，不只是在事業(yè)部配置的HR才需要扮演業(yè)務伙伴的角色。

（2）卓越的企業(yè)中，每一個員工都應該是BP

如果你問我，HR去掉BP這個內(nèi)涵（通常是HR基層），是不是只能算是人事行政作業(yè)人員，我會回答：實務上可能是的。但是，我想現(xiàn)今企業(yè)在發(fā)展愿景與文化時，不會有任何一個領導者，拒絕『每一個員工都是我們的業(yè)戶伙伴（Business Partner）』這個理念。

（3）實務上已采用雙向匯報體系，賦予BU負責人對下屬HR有績效考核權限，來確保HR為事業(yè)部BU服務的主動性、配合性。

可能2：創(chuàng)造一個新的HRBP職位， 獨立現(xiàn)有派駐在事業(yè)部的HR組織之外，以HR專業(yè)加上生意頭腦，聚焦在事業(yè)部的商業(yè)支撐。

我覺得整個可能性不大，也不符合實務，理由如下：

（1）很難定義HRBP與既有COE、事業(yè)部HR部門負責人的分工

HR戰(zhàn)略、系統(tǒng)、制度通常已經(jīng)在COE（在中小企業(yè)通常是HRD）搞定了，事業(yè)部HR部門負責人則負責本地化的制度調(diào)整、執(zhí)行。在與現(xiàn)有HR體系（包括shared service center）并存時，HRBP的崗位到底該負責什么HR功能，似乎找不到一個明確的定義。

如果明確定義出能一個HRBP的職責，有沒有可能我們涉入了一個常見的組織設計陷阱—過度分工？

（2）整合商業(yè)支撐資源來達成商業(yè)目標，本來就是BU總經(jīng)理的責任

BU總經(jīng)理如果太忙，實務上通常以設立VP或是VP層級的特別助理，來協(xié)助BU總經(jīng)理解決重大運營管理事務。此VP層級崗位評價可能稍低于事業(yè)部總經(jīng)理、高于事業(yè)部內(nèi)HR部門主管，在Ram Charan定義的領導梯隊中，屬于事業(yè)部副總層級，其管理范圍不限于單一共享職能部門，必須同時管理其他成本中心（例如：HR、品質(zhì)管理、法務、客戶服務），這樣的領導人才極度稀缺，Ram Charan認為必須從基層主管計劃性培育起。事業(yè)部VP培育成功，才能晉升為事業(yè)部總經(jīng)理。

（3）職場上極度稀缺這種人

一個工作5-10年的專業(yè)經(jīng)理人，如果同時有HR專業(yè)與商業(yè)頭腦，通常已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)做HR獵頭或是管理咨詢。其收入應該是HRBP的兩倍以上（以年薪30萬的HRBP崗位計算）。

可能3：事業(yè)部的重大HR項目交由HRBP負責，例如BSC項目。

我認為此理由存在，但不符合實務，理由如下：

（1）實務上會在總部COE設置『HR項目經(jīng)理』

根據(jù)項目管理需要，『HR項目經(jīng)理』短期派駐到事業(yè)部，以高度HR專業(yè)，協(xié)助事業(yè)部的HR主管，在事業(yè)部內(nèi)推行重大HR項目（組織變革）。項目結(jié)束后，『HR項目經(jīng)理』回歸到總部COE，或再派駐到另一個區(qū)域或是事業(yè)部�！篐R項目經(jīng)理』這個角色很辛苦，有時候會外包給咨詢公司。

（2）HR模塊很難全部專精

很難找到一個HR，能夠精通每個HR模塊，長期在事業(yè)部推行各種不同專業(yè)的HR重大項目。

可能4：提高派駐在事業(yè)部HR主管的職位等級（職位評價），所以自己設計了HRBP這個比傳統(tǒng)事業(yè)部HR主管更高職等的職位。

我認為這個可能性最高，原因如下：

（1）更多的薪資預算，招聘更好的HR，引起事業(yè)部主管對HR的重視

事業(yè)部負責人通常聚焦在業(yè)績，以銷售為王，不重視、甚至討厭HR等后勤單位，對于HR的人才力不重視。（當然，專業(yè)的HR理解這種BU負責人其實并不具有擔任事業(yè)部總經(jīng)理的資格，至多只有總監(jiān)的能力。）如果有腦袋更靈光的HR，通常能為BU總經(jīng)理提供更好的服務，BU總經(jīng)理也將更配合COE推行一致性的HR政策與制度，作為一種回報的默契。

（2）更多的薪資預算，招聘更好的HR，提高HR團隊的素質(zhì)

這是每個功能最高主管的潛在愿望，即使沒有必要�。ㄗ⒁猓寒斈懵�無目的地提升自己團隊素質(zhì)的時候，你已經(jīng)不是Business Partner了，所以，你招來的HRBP也很難是個BP）

（3）球員兼裁判

HR負責人自己設立的HRBP崗位名稱，通常沒有人會質(zhì)疑或反對。（以免得罪了HR主管，以后自己的組織設立職位就不容易通過了）

本篇總結(jié)

Dave Ulrich說，人力資源部門應當扮演4個新角色：戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者。

Dave也說，要想成為管理層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源經(jīng)理應該引導大家討論公司需要采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略，其中包含4個步驟：

首先，人力資源部應負責制定企業(yè)的組織架構；

其次，人力資源部必須承擔組織審查的職責；

第三，為組織架構亟需變革之處提供解決方法；

最后一點，人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。

根據(jù)上述的探討與Dave Ulrich的說法，HRBP更應該是一種HR人員的敬業(yè)精神、角色定位，『HRBP崗位』并不是事業(yè)部成功的充分必要條件。

總結(jié)，每一個HR都應該是HRBP，以HR專業(yè)為組織創(chuàng)造價值；每一個當作自己是企業(yè)BP的員工，就是領導力的最佳表現(xiàn)，晉升機會就等著你。