注:柳春鳴先生管理思辨能力極強(qiáng),十余年前在上海人才與張偉俊、風(fēng)里兄、祥波兄共事時(shí),就曾撰寫過多篇經(jīng)典文章。后感慨中國企業(yè)的管理實(shí)踐禁不起太深刻的管理詮釋,從咨詢顧問轉(zhuǎn)身復(fù)回實(shí)踐當(dāng)中。本文節(jié)選自柳春...
注:柳春鳴先生管理思辨能力極強(qiáng),十余年前在上海人才與張偉俊、風(fēng)里兄、祥波兄共事時(shí),就曾撰寫過多篇經(jīng)典文章。后感慨“中國企業(yè)的管理實(shí)踐禁不起太深刻的管理詮釋”,從咨詢顧問轉(zhuǎn)身復(fù)回實(shí)踐當(dāng)中。
本文節(jié)選自柳春鳴先生在人力資源智享會(huì)論壇上的演講記錄,分析了三支柱模型在現(xiàn)實(shí)中遇到的種種挑戰(zhàn),以及在這樣的實(shí)際情形下,HRBP應(yīng)該如何定位,應(yīng)該具備怎樣的能力。邏輯嚴(yán)謹(jǐn),行文幽默,值得一讀。
今天圓桌討論,聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)很骨感。HRBP與其說是職位,不如說是HR都應(yīng)當(dāng)具備的思維和能力,可能更貼合中國的實(shí)際情況。
作者:柳春鳴,帝斯曼工程塑料部亞太區(qū)人力資源總監(jiān)改變?nèi)肆Y源時(shí)代的DaveUlrich在1997 年,美國教授Dave Ulrich 曾著有《Human Resource Champions:The Next Agenda forAdding Value and Delivering Results》一書,這本書面世以后,人力資源的時(shí)代完全被改變了。這個(gè)改變類似中國有了第一屆超女選秀,人力資源領(lǐng)域從此也有了自己心中的偶像。
Dave Ulrich 的理論很長(zhǎng),包含了很多概念,但其中有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)非常著名。
1、三條腿理論。第一條腿即HRBP,作為前臺(tái)和客戶溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise,集結(jié)了一群職能性專家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service,作為后臺(tái)支持用來處理各種細(xì)枝末節(jié)且繁復(fù)的事情。今天的很多企業(yè)正在實(shí)踐這個(gè)理論。
2、定義了HR的四種角色。戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾、行政專家。這兩個(gè)理論因?yàn)楸惶峒斑^多,已經(jīng)成為陳詞濫調(diào),但其中不乏道理。這兩個(gè)觀點(diǎn)構(gòu)成了HRBP最核心的東西。
剛才我們現(xiàn)場(chǎng)做了一個(gè)調(diào)查,一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來談?wù)劷裉斓闹黝}:“從理想到現(xiàn)實(shí)。”
三條腿模型在現(xiàn)實(shí)中遇到的挑戰(zhàn)遵照Dave Ulrich 提出的理論,首先提到shared service center,它是一個(gè)中央集合的服務(wù)單元,通常處理一些行政化的工作。通常共享服務(wù)中心需要一定的設(shè)備,可能要建立一個(gè)呼叫中心和用戶平臺(tái)來支持它的業(yè)務(wù),這是要花不少錢的。我認(rèn)為要讓共享服務(wù)中心發(fā)揮共享的集約效益必須符合3 個(gè)條件。
首先要能產(chǎn)生足夠數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)化的員工需求。比如在一個(gè)企業(yè)中既有很多快退休的藍(lán)領(lǐng),又有很多碩士,還有一群跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)業(yè)地區(qū)的銷售,他們對(duì)共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標(biāo)準(zhǔn)化的,就很難產(chǎn)生效果。
其次還要有標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案。很多人以為有了標(biāo)準(zhǔn)化的需求就一定有標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案,這其實(shí)常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎(jiǎng)金方案,但在很多企業(yè)中不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別都會(huì)有不同的獎(jiǎng)金方案,答案的標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)比較低。
但滿足上述兩點(diǎn)仍然不夠,最后是讓標(biāo)準(zhǔn)化的需求和標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案在一定時(shí)期內(nèi)必須穩(wěn)定不變,如果經(jīng)常變,那么對(duì)系統(tǒng)計(jì)劃跟上變化的要求就非常高。例如中國的人事相關(guān)的法律法規(guī)和地方政策變化非常多,這對(duì)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)效率是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
另外,但凡像共享中心這樣投資較大、系統(tǒng)化、集中化的東西都存在一個(gè)非常脆弱的地方,就是應(yīng)變能力較弱。一旦結(jié)構(gòu)重組一下,剝離掉一些業(yè)務(wù),共享中心馬上就會(huì)變得不靠譜。因此,這樣的投資對(duì)回報(bào)率應(yīng)當(dāng)有一定要求。但實(shí)踐中絕大多數(shù)企業(yè)建立共享中心都在摸著石頭過河。先建立起來,然后再逐步將各個(gè)旗下組織歸攏到其中,使之有效運(yùn)作。這對(duì)企業(yè)HR戰(zhàn)略可持續(xù)性的挑戰(zhàn)很大,投資回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)也很高。
因此,共享服務(wù)單元要能產(chǎn)生效益,在理論上講,就有很多前提,這也是為什么即使是大型的在華跨國企業(yè)在共享服務(wù)單元的實(shí)踐上也都比較謹(jǐn)慎和有限,更多地都在嘗試和改進(jìn)的過程當(dāng)中。
從這個(gè)現(xiàn)實(shí)出發(fā),在一個(gè)共享服務(wù)中心不健全,或者不存在的組織中,我們?cè)撊绾巫鯤RBP呢?
第二是專家中心。是由一群專家根據(jù)業(yè)務(wù)需求來提供解決方案。實(shí)踐中有幾個(gè)問題需要關(guān)注。一是到底多少企業(yè)的COE團(tuán)隊(duì)可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓(xùn)等典型的COE領(lǐng)域?我所知的是大多數(shù)在實(shí)踐這個(gè)模式的企業(yè)仍處于對(duì)部分職能的嘗試過程中,缺乏全面而專業(yè)的覆蓋度。二是COE如何協(xié)調(diào)方案標(biāo)準(zhǔn)化和需求獨(dú)特化的矛盾,而這在曾經(jīng)HR有清晰業(yè)務(wù)歸屬的模式下不是一個(gè)問題。這就常常會(huì)造成COE變得非常勢(shì)利、對(duì)不同份量的業(yè)務(wù)部門厚此薄彼的問題。
第三個(gè)問題更有意思,HRBP和COE之間尤其在這種結(jié)構(gòu)建立的初期會(huì)有一個(gè)相互吸收的現(xiàn)象,當(dāng)專家中心過于出色或過于糟糕,都會(huì)對(duì)HRBP的角色產(chǎn)生巨大影響。當(dāng)COE做的過于好的時(shí)候可以反向滲透到HRBP的工作,漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰(zhàn)。因此HRBP的心態(tài)常常很矛盾,即恨鐵不成鋼,又唯恐天下不亂。這種改變和成長(zhǎng)的陣痛很多企業(yè)都在經(jīng)歷。
第三個(gè)是HRBP,Dave Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰(zhàn)略性的角色。那么,在實(shí)踐中,HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專家中心的工作,剩下的是不是都是戰(zhàn)略性工作呢?目前來看,大家都沒想清楚剩下的究竟是什么,因此剩下的工作都交由HRBP來做。
此外,HRBP是否有足夠的戰(zhàn)略性工作去做呢?我的答案是肯定的。但問題是戰(zhàn)略性的工作并非顯而易見,而需要發(fā)掘和探索,要真正理解企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn),才能捉摸出準(zhǔn)確的切入點(diǎn)。
而實(shí)際的情況是,當(dāng)某些舊模式下培育出來的HRBP完全不承擔(dān)行政工作的時(shí)候,會(huì)變得非常“戰(zhàn)略”,整天兜售所謂的Best Practice,他們很少能有理有據(jù)地回答為什么這些東西能給企業(yè)帶來價(jià)值,而更多地以信仰為標(biāo)榜,以某些偉大公司的門徒為自居,把HR這門職業(yè)搞出了點(diǎn)宗教色彩。一旦遭遇到業(yè)務(wù)部門的挑戰(zhàn),這些HR就把業(yè)務(wù)經(jīng)理人貶為無知且庸俗。其實(shí),不管你的信仰是什么,對(duì)HRBP最大的挑戰(zhàn)就是將“I believe”變成“We believe”。
從理想到現(xiàn)實(shí):HRBP的角色和能力概括來說,在一些缺乏配套運(yùn)作組織流程的企業(yè)中,HRBP的生存是非常困難的,因?yàn)樗麄兂嗣?hào),什么都沒有改變。而在另一些近些年剛剛業(yè)務(wù)升級(jí),逐步建立共享中心和專家中心的企業(yè)中,許多HRBP正在花大量時(shí)間和其他團(tuán)隊(duì)成員辯論如何更好地產(chǎn)生效益,這樣的辯論需要一點(diǎn)時(shí)間來化解。非常少數(shù)的企業(yè)完成了這個(gè)改變和磨合的過程,HR的人員變得相對(duì)的精干,但他們真正的效益仍然有待觀察。
從現(xiàn)實(shí)出發(fā),我們?cè)賮矶xHRBP 的角色。在我看來,在大多數(shù)開始這種嘗試的企業(yè)中,這是一個(gè)復(fù)合型人才,要上得廳堂下得廚房。他要具備一個(gè)HRBP的稱號(hào),要從事一部分瑣碎的行政的工作,同時(shí)是一個(gè)多才多藝的專家,對(duì)各項(xiàng)職能有深入了解,在某些時(shí)候能具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光。
他的成功與否在一定程度上取決于別人的感受。因?yàn)椋惨粋(gè)在成長(zhǎng)中的、不定型的崗位,他的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是不確定的。
令人寄予厚望的是現(xiàn)在展現(xiàn)的趨勢(shì):一些HR 行政性的工作比重在減少,戰(zhàn)略性工作的比重在上升。但這個(gè)趨勢(shì)的終點(diǎn)是否符合Dave Ulrich 所提出的理念,成為一個(gè)非常專注于戰(zhàn)略性工作的HRBP,在目前來看還是不確定的。只能通過進(jìn)一步的實(shí)踐來總結(jié)。
最后探討勝任力。我說的不是學(xué)術(shù)的勝任力,大家不要來追究什么是勝任力。我提出3 點(diǎn):1、識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。對(duì)于很多HRBP,工作的難度不在于搞明白要做什么,而在于明白不要做什么、不能做什么。如前面提到的,只兜售信仰、不明白事理的我想都不是企業(yè)真正需要的HRBP.不過,近年來人力資源領(lǐng)域倍增的跳槽率也為這個(gè)問題火上澆油。HR 大家新官上任都要三把火,把不少企業(yè)搞得像燒烤場(chǎng),有些企業(yè)被燒得皮焦肉爛,有些HR 則引火自焚,這都不好。HRBP 在熱情之余還是需要一點(diǎn)冷處理。
2、成為多面手。第一,在知識(shí)層面要非常廣泛,尤其在COE 缺失的時(shí)候。第二, 要成為角色方面的多面手。在管理層會(huì)議上嗓子要響的起來;在會(huì)議后袖子要卷的起來。第三,HRBP 的度量要非常大。處理眾多問題,不能過于頑固,要能接納不同事物和觀點(diǎn),兼容并收才能找到最佳方案。
3、要有個(gè)人魅力。HRBP 的工作很難衡量,越難衡量的工作越需要發(fā)揮個(gè)人魅力,而不是搞定幾個(gè)KPI 就可以歡天喜地了。HRBP 需要說服客戶接受自己的觀點(diǎn),而且這種觀點(diǎn)常常帶有理想的成分,這絕對(duì)需要個(gè)人魅力發(fā)揮作用。正如越動(dòng)蕩的局勢(shì),越需要一位有魅力的意見領(lǐng)袖給大家精神的引領(lǐng)。
我想找一個(gè)人物體現(xiàn)了這3 種勝任力,實(shí)在沒有合適的,我只能想到了豬八戒。識(shí)時(shí)務(wù)是不須說了,又非常多面,當(dāng)?shù)昧嗽獛洠车昧讼眿D,個(gè)人魅力白領(lǐng)女性中口碑第一。
最后一點(diǎn)時(shí)間,其實(shí)今天主辦方還讓我談?wù)凥R 如何從行政角色轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略角色?我根本上認(rèn)為這是一個(gè)偽命題,我們現(xiàn)在有一點(diǎn)過度強(qiáng)調(diào)HR 戰(zhàn)略性的傾向,這會(huì)導(dǎo)致三個(gè)問題。
第一, 腳不踏實(shí)地。我接觸過一些高級(jí)的HRBP,對(duì)基本的HR 操作性問題所知甚少,完全靠交際能力過日子,在我看來玩得很玄。
第二、腦袋容易在迷霧里,把信仰當(dāng)做戰(zhàn)略。天天忽悠,言必說“model”,行必走“map”。
第三、當(dāng)前兩點(diǎn)一結(jié)合, 很容易發(fā)生職業(yè)中期危機(jī),甚至是職業(yè)晚期危機(jī)。我建議大家做HRBP 的時(shí)候千萬不要談戰(zhàn)略的時(shí)候像騙子、談操作的時(shí)候像傻子。
給大家一些小的建議。
第一,有戰(zhàn)略眼光的人在世界上非常少,屬于稀缺資源。我們不去看得過于宏大遙遠(yuǎn),反過來審時(shí)度勢(shì)看看腳下的路也許是很好的選擇。
第二,沒有行政工作的支持,戰(zhàn)略將一無所成。
第三、對(duì)于致力于做HRBP 的同仁來說要意識(shí)到,沒有泡沫就沒有成長(zhǎng)。泡沫更有正面的意義。互聯(lián)網(wǎng)泡沫催生了行業(yè)的轉(zhuǎn)型,HR 泡沫背后也蘊(yùn)藏了一個(gè)偉大的理想。只要有理想,一定會(huì)有泡沫。
所以希望我們一起努力,做一個(gè)既能腳踏實(shí)地又胸懷理想的HRBP。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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