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       微博上看了個(gè)段子，說幾乎所有500強(qiáng)企業(yè)的HR體系都進(jìn)化成了“三角形”：COE、BP、SSC。COE指領(lǐng)域?qū)＜遥�制定和設(shè)計(jì)制度、流程等，提供全球標(biāo)準(zhǔn)；BP指業(yè)務(wù)伙伴，通過執(zhí)行和反饋推動(dòng)管理方面的專業(yè)工作；SSC指內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，幫助前者從事務(wù)性工作中解放出來。如此看來，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé)，成了每個(gè)HR從業(yè)者必做的事情之一。

       從當(dāng)前中國(guó)企業(yè)尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來看，HRBP的role可分為四種：

1. Strategic Partner 戰(zhàn)略伙伴

    坦白講，這其實(shí)更像HRBP的“標(biāo)準(zhǔn)官方版”定義，也是HRBP們的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化；培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對(duì)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。

2. Operations Manager操作經(jīng)理

       這是所有HRBP期望做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為評(píng)估并追蹤員工的態(tài)度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致；更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展。

3. Emergency Responder緊急事件反應(yīng)者

       這是HRBP們當(dāng)前所扮演的角色，俗稱“救火隊(duì)”。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件和處理各種投訴；對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4. Employee Mediator 員工的仲裁

       與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾；應(yīng)對(duì)公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對(duì)平衡”。

       研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項(xiàng)的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個(gè)成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？

       戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個(gè)人因素，如個(gè)人的技巧，閱歷，經(jīng)驗(yàn)等；二是崗位設(shè)計(jì)，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項(xiàng)中，第一、二項(xiàng)影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個(gè)成功的HRBP主要決定于個(gè)人的因素和崗位的設(shè)計(jì)。

        HR的個(gè)人Profile對(duì)戰(zhàn)略性HRBP的role起著至關(guān)重要的作用，那什么樣的Profile才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗(yàn)，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個(gè)結(jié)論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經(jīng)驗(yàn)并非關(guān)鍵。同樣，知識(shí)方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識(shí)是“商業(yè)意識(shí)”，其次是人員計(jì)劃與配置，繼任者計(jì)劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時(shí)所熟知的招聘、薪酬福利等對(duì)于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當(dāng)然，所謂的“商業(yè)意識(shí)”是指對(duì)公司內(nèi)部，外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項(xiàng)能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據(jù)分析能力，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新力以及對(duì)勞動(dòng)力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足于“HRBP”的title。

    其實(shí)，HRBP是四種角色的組合，成功與否關(guān)鍵在于每種角色你所花費(fèi)的時(shí)間，一個(gè)成功的HRBP會(huì)花50%的時(shí)間在戰(zhàn)略性事務(wù)上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他Operation的事情一概不沾。一個(gè)成功的HRBP，其行為可歸納為三點(diǎn)： 

    1.能用業(yè)務(wù)的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來自于業(yè)務(wù)部門，來自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。

    2.能理解業(yè)務(wù)部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強(qiáng)調(diào)溝通，做幾場(chǎng)溝通的培訓(xùn)，已經(jīng)遠(yuǎn)不能起到作用，甚至有時(shí)起到反作用。

    3.積極推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，譬如業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)達(dá)成，人員的管理等。

    總結(jié)來說，即能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核擔(dān)當(dāng)責(zé)任。