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    當(dāng)下，HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）是一個(gè)時(shí)髦的稱呼。越來越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP崗位，但是企業(yè)對HRBP的定位及如何幫助HR轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的HRBP的探討甚少。

    HRBP是誰？

    從形式上來看，只要是在Business Unit下面的HR都可以稱之為HRBP。業(yè)界對HRBP是Business Partner還是Part of Business尚存爭議。我們不僅要成為業(yè)務(wù)的伙伴，還要成為業(yè)務(wù)的一部分。在一些企業(yè)中HRBP隸屬于人力資源部門，還有些企業(yè)中，HRBP歸所在業(yè)務(wù)部門管轄。

    目前，大多數(shù)企業(yè)中的HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動關(guān)系等由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。另一種情況是，HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對其進(jìn)行考核。有調(diào)研顯示，盡管95%以上的HRBP出自人力資源部門，60%的HRBP向人力資源部門主管匯報(bào)工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的業(yè)務(wù)部門匯報(bào)工作，這一點(diǎn)值得我們深思。

    當(dāng)HRBP隸屬于人力資源部時(shí)，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難。當(dāng)HRBP歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，他與業(yè)務(wù)部門間的聯(lián)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求，但也容易成為業(yè)務(wù)部門的一名專職的人力資源工作者。針對這些缺陷，一些企業(yè)把人力資源部門分為三個(gè)部分：在人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源共享中心之外，增設(shè)了人力資源專業(yè)知識中心或人力資源專家中心，為HRBP提供專業(yè)支持。這種全新的架構(gòu)被稱為平衡發(fā)展式的人力資源管理架構(gòu)。

    HRBP扮演什么角色？

    HRBP與人力資源共享中心、人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行墓餐�組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，扮演的是業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。HRBP需要提出并將發(fā)現(xiàn)的人力資源管理方面的問題交付給人力資源專家，以便更好的解決問題和設(shè)計(jì)更加合理的工作流程。

    HRBP的角色和職責(zé)

    HRBP與傳統(tǒng)人力資源從業(yè)者視角的差異

    傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者，當(dāng)被要求時(shí)才提供人力資源支持服務(wù)。HRBP作為管理伙伴，與直線管理層一起對組織績效承擔(dān)責(zé)任。以整個(gè)系統(tǒng)為導(dǎo)向，積極主動行事。

    傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者告訴直線經(jīng)理不能做什么。HRBP與直線管理層共同開發(fā)針對組織和個(gè)人績效問題的有效的解決方案，探索廣泛的管理方法和人力資源戰(zhàn)略。

    HRBP的職責(zé)

    負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴。

    通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

    對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持。

    使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案。

    在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門、并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求

    營運(yùn)伙伴心目中的HRBP
 
    對營運(yùn)部門持服務(wù)、支持的態(tài)度。

    對行業(yè)、營運(yùn)部門運(yùn)作與實(shí)際工作有深入了解，能夠做到政策的整合應(yīng)用。

    可以從營運(yùn)的角度換位思考，關(guān)注員工真實(shí)需求，不斷改善員工的困難。

    基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題，對營運(yùn)可提前做到提醒并給予專業(yè)建議，具備一定創(chuàng)新力。

    與業(yè)務(wù)部門保持步調(diào)一致，及時(shí)制定合理的績效考核、培訓(xùn)等計(jì)劃。

    HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的了解是其順利開展工作的基礎(chǔ)。 一個(gè)成功的HRBP的行為表現(xiàn)為：能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案來施加影響；能通過關(guān)注結(jié)果的績效考核來擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

    成功轉(zhuǎn)型HRBP

    一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為HRBP在本公司的推行是不成功的。這主要有三方面的原因：一、HRBP提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要其既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能，一些人力資源從業(yè)者還沒有做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備；二、業(yè)務(wù)部門主管對HRBP的職責(zé)和角色不了解，不清楚如何與其協(xié)作溝通，共同實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。三、共享服務(wù)中心是HRBP的堅(jiān)強(qiáng)后盾，它的建立往往需要3～5年的時(shí)間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作要承擔(dān)，工作重心與原定的角色會產(chǎn)生一定偏差，容易產(chǎn)生挫敗感。 HRBP的成功推行需要組織、人力資源管理者、業(yè)務(wù)經(jīng)理三方面都做好充分的準(zhǔn)備。

    HRBP勝任新的崗位需要增強(qiáng)哪些素質(zhì)，他們將面臨哪些挑戰(zhàn)？ 

    在人力資源管理者向新角色的轉(zhuǎn)變中，組織將提供哪些方面的支持和鼓勵？ 

    組織的業(yè)務(wù)經(jīng)理們會歡迎人力資源管理者轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)伙伴嗎？  

    在人力資源管理者向業(yè)務(wù)伙伴角色轉(zhuǎn)變過程中，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要如何配合？   

    HRBP一角色及其相關(guān)能力素質(zhì)如何應(yīng)用于組織？    

    HRBP的角色定位要求人力資源管理者必須了解業(yè)務(wù)部門的需求，針對這些需求給出可選擇的和專業(yè)的解決方案。對業(yè)務(wù)及運(yùn)營的了解的缺失是傳統(tǒng)人力資源從業(yè)者能力素質(zhì)的一塊短板。在向HRBP的轉(zhuǎn)型過程中，人力資源管理者需要抓住各種機(jī)會，積極地增強(qiáng)對業(yè)務(wù)的敏感度。

    人力資源管理者了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)，特別是公司的價(jià)值創(chuàng)造的鏈條和價(jià)值創(chuàng)造體系，明確如何設(shè)置和開發(fā)人才是對整個(gè)企業(yè)有效的。    

    人力資源管理者需要對各部門具體業(yè)務(wù)深入了解，對其管理訴求感同身受，制定出有針對性的管理政策、工具和方法。  

    人力資源管理者可以通過會議、行業(yè)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道了解業(yè)務(wù)部門的工作。

    人力資源管理者在招聘中通過與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一起面試應(yīng)聘者了解業(yè)務(wù)信息。

    對于不同類型的企業(yè)，HRBP的內(nèi)涵和實(shí)施的策略都會有所差異。原IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資源總監(jiān)顧小蓉女士建議企業(yè)根據(jù)自身的情況和需求循序漸進(jìn)推行HRBP。如果你所在的組織機(jī)構(gòu)足夠大，而且也有業(yè)務(wù)需求，HRBP 可以是人力資源部派到某個(gè)業(yè)務(wù)部門去的伙伴。HRBP把業(yè)務(wù)部門的一些需求反饋到后臺的人力資源職能部門，與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)一起推動部門的文化建設(shè)。毋容置疑，中型企業(yè)也需要HRBP，但是人力資源部的后臺支持的職能系統(tǒng)不強(qiáng)，HRBP 無法工作。中型企業(yè)的HRBP 轉(zhuǎn)型在初始階段采取先行試點(diǎn)的做法，等服務(wù)模型建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步考慮。對于規(guī)模還很小的企業(yè)而言，HRBP是一個(gè)廣義的概念，人力資源部的每個(gè)員工都要了解業(yè)務(wù)部門的需求，努力給到業(yè)務(wù)部門最優(yōu)的解決方案。

    HRBP是一個(gè)時(shí)髦的稱呼，在組織中推行HRBP的企業(yè)日益增多。在眾人趨之若鶩之時(shí)，無論是人力資源從業(yè)者個(gè)人還是組織都需要仔細(xì)斟酌HRBP是否適合自身發(fā)展的需要。在組織中高效、順利的推行HRBP是眾多企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。