在世界500強的企業(yè),CHO和CFO往往是CEO的左右手,但為了應(yīng)對世界經(jīng)濟的快速發(fā)展,企業(yè)也會改變當(dāng)下的管理架構(gòu),單一的部門體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的要求,此時,往往會產(chǎn)生出許多新型的管理模式,人力資源部HR...
在世界500強的企業(yè),CHO和CFO往往是CEO的左右手,但為了應(yīng)對世界經(jīng)濟的快速發(fā)展,企業(yè)也會改變當(dāng)下的管理架構(gòu),單一的部門體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的要求,此時,往往會產(chǎn)生出許多新型的管理模式,人力資源部HRBP(HR Business Partner,人力資源合作伙伴)就是其中一種。
HRBP在公司里面,需要更多的時間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起,參與各種業(yè)務(wù)會議,甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵!這個是新型HR的工作模式,也是基本的。而當(dāng)今的許多公司,HRBP所面臨的困難是,業(yè)務(wù)部的同事更多時候是需要能創(chuàng)造業(yè)績的員工,而不是管理和配合他們的員工,他們認(rèn)為,HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是,導(dǎo)致HRBP水土不服的原因,有一部分是部門經(jīng)理犯下的錯誤:
1)業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂得授權(quán)。許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的,實戰(zhàn)經(jīng)驗確實豐富,凡是親筆恭維,用經(jīng)驗式的方法去管理下屬,導(dǎo)致了HR的無法適從;
2)通常以業(yè)績?yōu)榍疤,逼迫式的管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn),通常會布置較重的工作任務(wù),缺乏了統(tǒng)籌全局的能力;
3)沒有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。大多數(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理更看重的是技能的培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn),導(dǎo)致了與HR在管理員工的方式相沖突。
究竟業(yè)務(wù)部門需要HR做什么呢?
這里介紹的只是HRBP也業(yè)務(wù)部門工作結(jié)合,如果HR要與其它部門轉(zhuǎn)型,到底具體需要怎樣做呢?下面將為您介紹一個HRBP的轉(zhuǎn)型模型,3D共享服務(wù)模型。
3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式,HR由HRBP(HR Business Partner,人力資源合作伙伴),COE(Center of Expert,領(lǐng)域?qū)<抑行模?a href="http://www.prisual.com.cn" target="_blank" class="keylink">SSC(Shared Service Center,共享服務(wù)中心)三部分組成,簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色,其他COE和SSC職能是:Design(設(shè)計),Deliver(交付)請看下圖。
看了上述的一個3D模型后,你會更疑惑,那HRBP的價值到底體現(xiàn)在哪里?我們可以這樣理解,HRBP要成為每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦。做有價值的HR工作,主要體現(xiàn)在6點:
1)在業(yè)務(wù)部招人時要與業(yè)務(wù)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實際需求,提供選人的建議,懂得分析真材實料與過度包裝應(yīng)聘者的簡歷。
2)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理從分使用人才,發(fā)揮員工最大優(yōu)勢,合理配置人手。
3)充當(dāng)“壞人”。幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教,識別出勢力虛偽之人。
4)在員工做得好的時候要及時告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚員工、加薪和給予認(rèn)可。
5)幫助業(yè)務(wù)部門與其它部門跨部門溝通。例如財務(wù)部、生產(chǎn)部等。
6)適當(dāng)適時適量的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力,教會他們?nèi)绾斡行Ш侠淼墓芾硐聦佟?/p>
這里順便一提,也是許多公司的HRBP所忽略的價值,就是承擔(dān)公司文化的推動和實踐,這種文化更多的體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀、價值觀和行為方式用準(zhǔn)化的形式呈現(xiàn)出來,作為招聘、用人和管人的工具。
阿里巴巴的HRBP體系
阿里巴巴的HR BP在內(nèi)部叫做政委,這個詞形象的說明了HR BP在阿里內(nèi)部的地位。在總結(jié)HRBP角色時,他們把HR BP歸納為四大角色:
1)關(guān)于“人”的問題的合作伙伴;
2)人力資源開發(fā)者:人力資源的增值;
3)公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁;
4)公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。
阿里巴巴資深副總裁鄧康明先生介紹說:“阿里巴巴的人力資源發(fā)展有三個階段,第一個階段重點在于強化職能來做,搭建了一套能夠賴以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西,包括薪酬體系,績效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。第二個階段重點就是打造政委體系,這大概花了兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個階段有一些常用到的關(guān)鍵詞,就是遭遇戰(zhàn)、作用力、反作用力”。
阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、懂得業(yè)務(wù)運作的人擔(dān)任的。按照馬云的說法,就是各個功能部門的2號人物,在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說,各個功能部門的個性化運作方式,就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴,使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設(shè)好所匹配的隊伍。
阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與她的政委,就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們,她的政委和她一起做了很多事情。第一,推動她和她的下屬之間的信任融合;第二,創(chuàng)建基于公司價值觀的誠信通部門文化;第三,充當(dāng)她的員工的心理咨詢師;第四,幫她配備組織能力,并和她一起制定員工薪資。
阿里巴巴的政委至今承擔(dān)著招聘的角色,而不是和其他國際企業(yè)一樣把招聘垂直化,據(jù)說當(dāng)初設(shè)計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做,也能通過幫助部門找人,而能盡快融入部門。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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