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在世界500強的企業(yè)，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應(yīng)對世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)也會改變當(dāng)下的管理架構(gòu)，單一的部門體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的要求，此時，往往會產(chǎn)生出許多新型的管理模式，人力資源部HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴）就是其中一種。

HRBP在公司里面，需要更多的時間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的。而當(dāng)今的許多公司，HRBP所面臨的困難是，業(yè)務(wù)部的同事更多時候是需要能創(chuàng)造業(yè)績的員工，而不是管理和配合他們的員工，他們認(rèn)為，HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是，導(dǎo)致HRBP水土不服的原因，有一部分是部門經(jīng)理犯下的錯誤：

1）業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂得授權(quán)。許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實戰(zhàn)經(jīng)驗確實豐富，凡是親筆恭維，用經(jīng)驗式的方法去管理下屬，導(dǎo)致了HR的無法適從；

2）通常以業(yè)績?yōu)榍疤�，逼迫式的管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，通常會布置較重的工作任務(wù)，缺乏了統(tǒng)籌全局的能力；

3）沒有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。大多數(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理更看重的是技能的培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，導(dǎo)致了與HR在管理員工的方式相沖突。

究竟業(yè)務(wù)部門需要HR做什么呢？

這里介紹的只是HRBP也業(yè)務(wù)部門工作結(jié)合，如果HR要與其它部門轉(zhuǎn)型，到底具體需要怎樣做呢？下面將為您介紹一個HRBP的轉(zhuǎn)型模型，3D共享服務(wù)模型。

3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模��?a href="http://www.prisual.com.cn" target="_blank" class="keylink">SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計），Deliver（交付）請看下圖。

看了上述的一個3D模型后，你會更疑惑，那HRBP的價值到底體現(xiàn)在哪里？我們可以這樣理解，HRBP要成為每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦。做有價值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點：

1）在業(yè)務(wù)部招人時要與業(yè)務(wù)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實際需求，提供選人的建議，懂得分析真材實料與過度包裝應(yīng)聘者的簡歷。

2）幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理從分使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢，合理配置人手。

3）充當(dāng)“壞人”。幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教，識別出勢力虛偽之人。

4）在員工做得好的時候要及時告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚員工、加薪和給予認(rèn)可。

5）幫助業(yè)務(wù)部門與其它部門跨部門溝通。例如財務(wù)部、生產(chǎn)部等。

6）適當(dāng)適時適量的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會他們?nèi)绾斡行Ш侠淼墓芾硐聦佟?/p>

這里順便一提，也是許多公司的HRBP所忽略的價值，就是承擔(dān)公司文化的推動和實踐，這種文化更多的體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀、價值觀和行為方式用準(zhǔn)化的形式呈現(xiàn)出來，作為招聘、用人和管人的工具。

阿里巴巴的HRBP體系

阿里巴巴的HR BP在內(nèi)部叫做政委，這個詞形象的說明了HR BP在阿里內(nèi)部的地位。在總結(jié)HRBP角色時，他們把HR BP歸納為四大角色：

1）關(guān)于“人”的問題的合作伙伴；

2）人力資源開發(fā)者：人力資源的增值；

3）公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁；

4）公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。 

阿里巴巴資深副總裁鄧康明先生介紹說：“阿里巴巴的人力資源發(fā)展有三個階段，第一個階段重點在于強化職能來做，搭建了一套能夠賴以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西，包括薪酬體系，績效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。第二個階段重點就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個階段有一些常用到的關(guān)鍵詞，就是遭遇戰(zhàn)、作用力、反作用力”。 

阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、懂得業(yè)務(wù)運作的人擔(dān)任的。按照馬云的說法，就是各個功能部門的2號人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設(shè)好所匹配的隊伍。 

阿里巴巴（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當(dāng)她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。

阿里巴巴的政委至今承擔(dān)著招聘的角色，而不是和其他國際企業(yè)一樣把招聘垂直化，據(jù)說當(dāng)初設(shè)計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人，而能盡快融入部門。