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人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner，以下簡稱“HRBP”），是指企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要負(fù)責(zé)協(xié)助各業(yè)務(wù)部門高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。可以說，HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的橋梁。

要想成為HRBP 角色融入是關(guān)鍵

近年來，隨著人力資源管理變革的推進(jìn)，HRBP機(jī)制進(jìn)入國內(nèi)企業(yè)的視野，阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等企業(yè)已在這方面取得了不小的成效。在此背景下，眾多企業(yè)奮不顧身地開展起HRBP工作，似乎只要設(shè)置了HRBP崗位，業(yè)務(wù)部門的管理問題、員工隊(duì)伍建設(shè)等諸多問題就能快速得以解決，人力資源部也能進(jìn)一步了解業(yè)務(wù)部門的工作。事實(shí)上，這種想法過于浪漫。HRBP雖然看上去很美，但在具體執(zhí)行過程中，如果缺乏客觀的認(rèn)識和細(xì)致的謀劃，勢必淪為缺乏根基的空中樓閣。

難于“落地”的四大阻礙

筆者在實(shí)際工作過程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)HRBP實(shí)踐中的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

●角色定位不清晰

企業(yè)開展此項(xiàng)工作通常出于兩種目的：一是協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理層做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等常態(tài)性人力資源管理工作，即服務(wù)職能；二是確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)部門的推行和貫徹，帶有一定的制約職能。此外，也有部分企業(yè)向業(yè)務(wù)部門派駐HRBP是為加強(qiáng)績效考核、收入分配、成本費(fèi)用等方面的管控，防止舞弊，甚至有個(gè)別企業(yè)因?yàn)闊o法撤換業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人而派一位HRBP去進(jìn)行牽制。

由于企業(yè)對HRBP的角色定位不夠清晰，于是出現(xiàn)了三種工作匯報(bào)模式：直接向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)、直接向人力資源部負(fù)責(zé)人匯報(bào)和雙重匯報(bào)。在某種意義上，匯報(bào)關(guān)系決定了HRBP的態(tài)度及對工作重心的分配。一般來說，典型的HRBP會(huì)唯業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人馬首是瞻，當(dāng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突時(shí)，HRBP往往會(huì)傾向于站在前者的角度說話，因此在某些情況下可能會(huì)違背企業(yè)設(shè)置HRBP的初衷。

●工作內(nèi)容不到位

業(yè)務(wù)部門通常以業(yè)績論英雄，其管理層對業(yè)務(wù)經(jīng)營工作高度重視，但對人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對HRBP時(shí)，業(yè)務(wù)部門通常只希望他們做好招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等基礎(chǔ)工作，并不打算讓其更深層次地介入業(yè)務(wù)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展中。另外，業(yè)務(wù)部門人力資源管理基礎(chǔ)相對薄弱，與此相關(guān)的很多問題長期積壓，新到任的HRBP往往會(huì)在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)忙于“救火”和解決“歷史遺留問題”，無暇參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營工作中去，長此以往，HRBP很可能淪落為業(yè)務(wù)部門的補(bǔ)充行政人員。

●人員能力有待提升

調(diào)查顯示，目前國內(nèi)95%以上的HRBP來自人力資源部門，他們最突出的問題便是不熟悉公司主營業(yè)務(wù)，到了業(yè)務(wù)部門后，要么瞎指揮遭到排斥，要么了解業(yè)務(wù)太慢不被認(rèn)可。為此，部分企業(yè)嘗試從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)從事行政管理、綜合事務(wù)等非人力資源專業(yè)人員，或者直接抽調(diào)業(yè)務(wù)人員，經(jīng)過培訓(xùn)后擔(dān)任HRBP。然而，這又導(dǎo)致新的問題產(chǎn)生：前者往往因?yàn)殚L期跟隨業(yè)務(wù)部門管理者工作，很難保證他們能將公司的人力資源管理規(guī)范在業(yè)務(wù)一線有效推進(jìn)；后者則會(huì)因?qū)θ肆�資源工作業(yè)務(wù)不熟悉、個(gè)人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內(nèi)在動(dòng)力。

●總部支持顯乏力

很多企業(yè)在把HRBP派到業(yè)務(wù)部門后，基本上不太過問，最多是在半年或年終總結(jié)時(shí)簡單聽聽工作匯報(bào)，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

當(dāng)然，也有企業(yè)對人力資源部的內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整，一部分經(jīng)驗(yàn)相對豐富的人員主要負(fù)責(zé)政策、制度的設(shè)計(jì)，另一部分人員負(fù)責(zé)集中處理各業(yè)務(wù)部門相關(guān)的人力資源日常業(yè)務(wù)流程，但實(shí)際效果往往難以盡如人意。筆者的一位HRBP朋友抱怨說，在過去的一年多里，他將業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求提交到人力資源部后經(jīng)常是石沉大海，經(jīng)過一再催促，人力資源部才給予回復(fù)，還多次出現(xiàn)新員工社保漏繳、工資漏發(fā)等現(xiàn)象。

可見，企業(yè)對HRBP僅抱持浪漫的想法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有落到科學(xué)、具體、有效的行動(dòng)上，才能真正產(chǎn)生效果。因此，想要順利開展此項(xiàng)工作，讓人力資源部門真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴甚至是員工的帶頭人、變革的助推劑，還需要付出相當(dāng)大的努力。對此，筆者認(rèn)為，主要應(yīng)該從以下三方面加以改進(jìn)。