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Human Resources Business Partner（簡(jiǎn)稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個(gè)時(shí)髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見其身影。“Human Resources”一詞這些年在中國(guó)已成為一個(gè)管理學(xué)的熱門詞匯，而“Business Partner”也是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來已久。但HRBP這一組合，只是為了在這個(gè)“go for title”（標(biāo)題黨）的時(shí)代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？

在此之前，讓我們先來了解一下HRBP是一個(gè)什么樣的職位。從字面意思來講，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場(chǎng)或者職能的一個(gè)或者幾個(gè)部門的集合。例如，通用公司將自己的經(jīng)營(yíng)范圍劃分為49個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或者事業(yè)部（Strategic Business Units，簡(jiǎn)稱SBU）。所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個(gè)方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。同時(shí)，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個(gè)組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的管理模式。

HRBP職位的主要工作職責(zé)

根據(jù)實(shí)際工作中的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我將HRBP的主要工作職責(zé)總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1. 戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Partner）

簡(jiǎn)單來說，HRBP就是負(fù)責(zé)滿足部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)模塊/國(guó)家戰(zhàn)略需求的合作伙伴,其職責(zé)主要表現(xiàn)在及時(shí)調(diào)整人力資源的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化；根據(jù)服務(wù)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)（Key Performance Index，簡(jiǎn)稱KPI）、短期目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計(jì)劃以及人員發(fā)展規(guī)劃等，為這些業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源方面的支持。

2. 咨詢顧問和建議者（Consultant and Advisor）

包括對(duì)于專業(yè)領(lǐng)域如人力規(guī)劃、招聘面試流程、人才保留等方面給予業(yè)務(wù)經(jīng)理相應(yīng)的建議和咨詢；對(duì)各種緊急事件和投訴進(jìn)行處理；對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

 3. 協(xié)調(diào)員（Coordinator）

使用業(yè)務(wù)知識(shí)，在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部推行公司人力資源的制度、流程或者方案。當(dāng)組織對(duì)人力資源制度或者規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整時(shí)，代表業(yè)務(wù)單元提出訴求。總的來說，就是需要完成上傳下達(dá)和雙向溝通的任務(wù)。

三類不同的形式HRBP

目前市場(chǎng)上HRBP的職位大部分是三個(gè)職責(zé)的組合，但是根據(jù)三個(gè)部分在HRBP日常工作中所占的比例，也可以將市場(chǎng)上所見的HRBP分為三類。

一類是高級(jí)的HRBP，這個(gè)級(jí)別的HRBP基本上是高級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的,可以說是最接近HRBP 終極目標(biāo)的人,也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密。他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾在人力資源高級(jí)職位上工作過，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。這一類HRBP通常會(huì)花50%的時(shí)間在戰(zhàn)略性事務(wù)上，其余的精力分配給第二和第三類主要職責(zé)。在企業(yè)里，他們既是BP，也兼任教練和導(dǎo)師的工作。這一類人的年薪范圍在60萬-100萬左右。在工作中大概只有10%的HRBP職位屬于這一類，但是這種人才或者職位都相對(duì)比較少。一是因?yàn)檫@一類完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有這樣的人才，一個(gè)HRBP的職位可能也無法滿足他們職業(yè)發(fā)展的要求。從企業(yè)來講，對(duì)于這個(gè)級(jí)別的人力資源管理者，企業(yè)更多的是提供一個(gè)人力資源主管或同級(jí)別的職位來給予肯定。

第二類是經(jīng)理級(jí)別的HRBP，這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多的，也是在目前市場(chǎng)上比較常見的。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。他們往往支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工作者（Independent Contributor）。這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉(zhuǎn)型而來。他們的主要職責(zé)分配相對(duì)比較平均，這一類HRBP年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。

第三類是比較偏重于事務(wù)性的HRBP，這個(gè)目前在國(guó)內(nèi)也比較常見。他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)要短，也比較年輕，一般3到5年工作經(jīng)驗(yàn)的居多。他們一般支持單個(gè)的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立工作不帶團(tuán)隊(duì)，年薪多在10-15萬左右。

一般而言，同一個(gè)企業(yè)里面可能同時(shí)設(shè)置了三類HRBP，也可能只有其中一個(gè)。這完全取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況還有業(yè)務(wù)單元的設(shè)置。

HRBP所服務(wù)的對(duì)象-業(yè)務(wù)單元

從中國(guó)市場(chǎng)中的企業(yè)來看，大部分企業(yè)還是根據(jù)自己的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐智闆r來安排不同級(jí)別的HRBP。一般而言，業(yè)務(wù)單元是按照企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)需要來劃分的，根據(jù)目前經(jīng)手的案例來看，HRBP所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元大概包括以下幾種：

•  生產(chǎn)制造型企業(yè)大多按照業(yè)務(wù)單元的職能來劃分，比如銷售市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元、物流單元、后勤業(yè)務(wù)單元和高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)等；
• 一部分擁有多元化產(chǎn)品的公司分類，例如某一國(guó)際汽車部件公司在中國(guó)將其業(yè)務(wù)單元分為汽車內(nèi)飾事業(yè)部、汽車電子事業(yè)部等。
• 另一類是按照區(qū)域來劃分的，這種分類在銷售貿(mào)易類行業(yè)最為多見。例如一汽大眾、寶馬、奔馳等公司，均在全國(guó)不同區(qū)域設(shè)有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strategy Business Unit，簡(jiǎn)稱SBU）
• 還有一些地區(qū)總部在中國(guó)的跨國(guó)公司，他們將區(qū)域劃分的更大一些。這些區(qū)域以國(guó)家為單位。例如：中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)模塊、大中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)模塊和亞太區(qū)業(yè)務(wù)模塊。

這些分類方式在同一個(gè)企業(yè)里面也是可以組合出現(xiàn)的。因此在一個(gè)企業(yè)里面可能含有不同類型的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐帜Ｊ�，也就�?huì)需要不同的HRBP職位。例如：某一多元化國(guó)際公司將業(yè)務(wù)劃分為產(chǎn)品線模式，在其縱向設(shè)置一名高級(jí)HRBP。但同時(shí)，因?yàn)樵摦a(chǎn)品線也擁有不同的業(yè)務(wù)職能部門，所以又將該產(chǎn)品線內(nèi)部按照業(yè)務(wù)職能劃分為銷售市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)支持單元（包括財(cái)務(wù)部門，行政部門，職業(yè)健康部門和IT 部門）、進(jìn)出口物流單元和生產(chǎn)單元，再為這些業(yè)務(wù)單元配備相應(yīng)的HRBP或者人力資源經(jīng)理。如果這些單元較為龐大或復(fù)雜，也可再細(xì)分為更小的單元，由事務(wù)性HRBP來支持。需要注意的是，HRBP更多的被應(yīng)用于基于辦公室工作的業(yè)務(wù)單元。生產(chǎn)制造型的企業(yè)的HRBP在企業(yè)總部或者是銷售市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元較為常見，而作為生產(chǎn)主體的工廠大多還是沿用人力資源經(jīng)理帶小型團(tuán)隊(duì)的模式。

總體而言，按照所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的規(guī)模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復(fù)雜程度，選用的HRBP必然不同,如下表所示。

HRBP的匯報(bào)模式

在業(yè)務(wù)單元里工作的HRBP，具有如何的匯報(bào)關(guān)系呢？目前，HRBP的匯報(bào)形式大概有以下三種:

第一、直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報(bào)給公司人力資源部門。

即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。

第二、直線匯報(bào)給人力資源部門，虛線或者不匯報(bào)給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。

即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力資源工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

第三、雙線同時(shí)匯報(bào)，即HRBP同時(shí)向業(yè)務(wù)線和人力資源部門進(jìn)行匯報(bào)，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報(bào)。

簡(jiǎn)單比較來看，第一類匯報(bào)線有可能會(huì)過多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性；第二種匯報(bào)線形式可能會(huì)造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視；第三種模式其實(shí)更多的平衡了前兩種形式的優(yōu)缺點(diǎn)，但考核起來可能較為復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的考核工具來實(shí)現(xiàn)。在我們所咨詢的案例中，大約半數(shù)以上的企業(yè)使用最后一種。另外，還有的HRBP甚至肩負(fù)著某一人力資源模塊的管理職能，例如西門子醫(yī)療的某一業(yè)務(wù)單元的HRBP，在負(fù)責(zé)所在的業(yè)務(wù)單元的BP之外，還兼任了人員發(fā)展這個(gè)模塊的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在這一個(gè)模塊的管理工作。而另一個(gè)業(yè)務(wù)單元的HRBP，除本職工作外，同樣肩負(fù)著整個(gè)公司員工關(guān)系模塊的工作。

HRBP發(fā)展過程中的問題

從上面的內(nèi)容可以看出，HRBP在中國(guó)的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模并且還在不斷的完善。同時(shí)，HRBP在其發(fā)展中也出現(xiàn)了一些問題。

首先，HRBP在中國(guó)的傳播有兩個(gè)主要的推動(dòng)力；

第一、對(duì)于高績(jī)效的追捧加劇了企業(yè)對(duì)于人才的渴求, 一些管理的新概念讓人們趨之若鶩。

已經(jīng)有越來越多的中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，想要成為一個(gè)高績(jī)效組織（High Performance Organization），對(duì)于人的管理不可或缺。他們紛紛向國(guó)外大公司取經(jīng)，HRBP的概念也隨之進(jìn)入中國(guó)。記得一個(gè)知名內(nèi)地食品企業(yè)在委托我們尋訪集團(tuán)人力資源總監(jiān)時(shí)提出了這樣的要求：候選人需要具有戰(zhàn)略的眼光，能夠依托于企業(yè)的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源體系進(jìn)行診斷和分析，并結(jié)合企業(yè)未來5年的發(fā)展目標(biāo)，提出企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向�？偨�(jīng)理告訴我們，他想找的就是這樣一個(gè)人力資源戰(zhàn)略伙伴。

第二、SBU在中國(guó)的成功也為HRBP的出現(xiàn)提供了土壤。

除了在華的國(guó)外企業(yè)越來越多的使用SBU之后，海爾也在2001年引入這一概念，對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行了改革，并取得了很大成功，國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛試水嘗試。這些企業(yè)在建立SBU或者BU的同時(shí)，也逐漸關(guān)注到BU內(nèi)部的人力資源管理。BU HR應(yīng)運(yùn)而生。這些BU HR中的一大部分在之后的人力資源職能轉(zhuǎn)型中成為了HRBP。

隨著HRBP這一概念被逐漸廣泛使用，人們也開始注意到他們所從事的或者企業(yè)里所設(shè)置的HRBP和它原本的意義相差甚遠(yuǎn)。網(wǎng)上有一個(gè)統(tǒng)計(jì)表明，目前有53%的企業(yè)認(rèn)為自身HRBP的設(shè)置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP職位是基本符合企業(yè)本身的戰(zhàn)略意義，更多的是把HRBP作為一個(gè)吸引人才的職位名稱，而不能完全具備戰(zhàn)略伙伴的工作職能。還有一部分企業(yè)設(shè)置的職位，雖然出發(fā)點(diǎn)是HRBP，但是最后執(zhí)行效果不理想。究其原因，總結(jié)為一下幾點(diǎn)：

• 從企業(yè)來講，企業(yè)可能本身對(duì)業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵考核指標(biāo)，即KPI不明確，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不知道、不明確自己的目標(biāo)，也就不知道基于這些目標(biāo)，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據(jù)這些不明確的目標(biāo)給予相應(yīng)的解決方案。有一個(gè)剛到一家中等規(guī)模美國(guó)公司中國(guó)總部任職的高級(jí)HRBP就經(jīng)常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因?yàn)楣�司�?nèi)部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業(yè)務(wù)部門討論時(shí)，總感覺無從下手。
• 從領(lǐng)導(dǎo)層來講，目前大部分企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于本部門內(nèi)部人力資源的認(rèn)識(shí)并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結(jié)果HRBP又回到了BU HR的角色
• 從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉(zhuǎn)過來的，他們本身閱歷和經(jīng)驗(yàn)并不充分，相對(duì)年輕，對(duì)于戰(zhàn)略性的人力資源體系尚欠缺了解，對(duì)所在業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不熟悉，這些都導(dǎo)致他們無法提供有效的解決方案。
• 人力資源管理工作依然有很多事務(wù)性的工作需要處理， HRBP花費(fèi)了更多的時(shí)間來處理這些事務(wù)性的工作，而不是研究如何提供戰(zhàn)略性的支持，從而逐漸失去了業(yè)務(wù)部門的信任和關(guān)注。

對(duì)于這些出現(xiàn)的問題，HRBP朋友們也給出了一些建議：

公司的文化、理念、經(jīng)營(yíng)狀況，以及對(duì)于人力資源管理的重視程度其實(shí)起到了很大的作用。公司在運(yùn)用像HRBP這些泊來的概念之時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真考慮自身現(xiàn)狀，根據(jù)自己的實(shí)際情況來選擇人力資源的管理模式，而不是一味的照搬照用。新的概念和管理模式并一定適合所有的企業(yè)，而且只要人力資源管理能夠在企業(yè)發(fā)展中起到自己的作用，是不是專門設(shè)定一個(gè)HRBP這樣的職位就不再重要了。

如今人力資源外包已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，隨著社會(huì)分工的逐漸細(xì)化，將人力資源的這些瑣事委托給人力資源專業(yè)公司來處理，而人力資源管理者就可以騰出更多的精力來處理戰(zhàn)略或者其他的問題。事實(shí)上，從HRBP開始出現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有相應(yīng)的支持團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了，我們叫它人力資源共享中心（HR Shared Service center，簡(jiǎn)稱HSSC）。在人力資源共享中心里，專注于各個(gè)人力資源模塊的人力資源專家（HR Specialist）分工合作，為企業(yè)提供人力資源事務(wù)性工作的總體解決方案。這也為HRBP處理了更多的事務(wù)性工作，方便他們更好地為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。

3． 更多地學(xué)習(xí)人力資源管理知識(shí)，學(xué)會(huì)用業(yè)務(wù)的語言來闡述人力資源管理。

人力資源的新理念正在越來越多的影響著中國(guó)。去年年初我進(jìn)行HRBP職位搜尋時(shí)，還有很多人不明白這個(gè)職位是做什么的。到今年，已經(jīng)開始有越來越多的人選將HRBP設(shè)置為自己的下一個(gè)職業(yè)目標(biāo)。 當(dāng)然，他們心中的HRBP都是最貼近定義的那一個(gè)。有個(gè)優(yōu)秀的高級(jí)HRBP對(duì)我講過，一個(gè)成功的HRBP不是100%只做戰(zhàn)略，其他運(yùn)營(yíng)的事情一概不沾, 反而他們應(yīng)該對(duì)人力資源各個(gè)模塊都非常熟悉。同時(shí)，他會(huì)花一般的時(shí)間來研究所在服務(wù)對(duì)象的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。“什么時(shí)候你做人力資源管理能像銷售一樣, 你就成功一半了”, 她如是說。我曾經(jīng)問過一名從人力資源經(jīng)理轉(zhuǎn)作HRBP并取得成功的朋友，這兩種職位對(duì)她來說有什么不同。她告訴我，業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同感讓她感覺非常好。她所在的業(yè)務(wù)部門有任何與人力資源相關(guān)的事情都會(huì)找她來咨詢。直線經(jīng)理會(huì)向她來咨詢面試中如何提出更好的問題，員工也會(huì)請(qǐng)她幫助分析自己的培訓(xùn)需求，從而選取合適的培訓(xùn)計(jì)劃，而非像之前做人力資源經(jīng)理一樣追著各部門要培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理的工作變得更加具有主動(dòng)性。

隨著社會(huì)分工細(xì)化，人力資源管理也逐漸劃分出更多不同的專業(yè)方向。除了HRBP，還有很多人力資源工作者選擇致力于某一個(gè)人力資源模塊，比如薪酬福利或者培訓(xùn)發(fā)展方向。這些職位的出現(xiàn)使得人力資源管理的專業(yè)化程度越來越高。HRBP和這些專業(yè)人力資源專家精誠(chéng)合作，為企業(yè)提供了更全面的人力資源管理模式。

作者胡劼系A(chǔ)ntal國(guó)際人力資源與財(cái)務(wù)顧問