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自Dave Urich1997年出版那本帶給人力資源界革命性影響的《人力資源優(yōu)勝者Human Resources Champions》以來，人力資源應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的理論像一支燈塔照亮了一直以來俯首甘為孺子牛的HR們。作為輔助部門，HR似乎找到了昂首挺胸與業(yè)務(wù)部門平等對話的理論依據(jù)。一時間，四個象限定位理論(見下圖)被人力資源界熱捧，它如同新思維的春風(fēng)從尤先生的老家美國吹到歐洲、亞洲，作為理論的落地，HR的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)重心也隨之調(diào)整。

在組織架構(gòu)上，為了更貼近業(yè)務(wù)線，人力資源部門結(jié)構(gòu)從原來的幾大模塊正式演變成三足鼎立：人力資源業(yè)務(wù)伙伴(businesspartner,簡稱BP)、人力資源領(lǐng)域?qū)＜褻enter of Excellence, 簡稱COE)、人力資源共享服務(wù)中心(sharedservice center)。不難想象，招聘，政策性薪資福利，培訓(xùn)與發(fā)展構(gòu)成了COE的核心業(yè)務(wù)；而HR信息系統(tǒng)、發(fā)薪水、休假管理、員工入離職、勞動合同管理和員工信息管理等等事務(wù)性的工作則由共享服務(wù)中心包攬了。更進一步，人力資源領(lǐng)導(dǎo)們紛紛把低附加值的標準式服務(wù)外包，比如發(fā)薪水，福利管理，人事數(shù)據(jù)維護和單據(jù)處理等等。同時，人力資源流程電子化方興未艾，以前需要HR填寫的各種申請表格,通過網(wǎng)絡(luò)平臺直接由業(yè)務(wù)線經(jīng)理處理，HR再也不用舉著個審批表，遞給這個那個老板轉(zhuǎn)簽字了（當(dāng)然，也可能是老板秘書遞送）�？瓷先ィ瑹o論從主觀還是客觀角度，HR們都應(yīng)該也能夠有戰(zhàn)略性影響，比如員工能力培養(yǎng)、關(guān)鍵人才保留、企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等等。市場上對HRBP的認識和需求程度，也從幾年前還有大企業(yè)的HR總監(jiān)問坐在對面的候選人“HR業(yè)務(wù)伙伴是什么角色？”發(fā)展到今天獵頭公司常年招聘HRBP，一些純本土企業(yè)都干脆叫業(yè)務(wù)伙伴“BP”了。人力資源部門的作用，從稱謂上至少已經(jīng)完成了從事務(wù)性輔助性到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)型,我們似乎應(yīng)該為自己的改變而歡欣鼓舞了吧？

事實的確如此嗎？

2005年，美國Fast Company的Keith Hammond 在網(wǎng)上發(fā)表了措辭尖刻毫不留情的文章《我們?yōu)槭裁从憛捜耸虏俊�，這篇文章被諸多HR學(xué)者、專家轉(zhuǎn)載挖掘，尋求對HR工作的改進和提升。Hammond認為HR作為一個職能部門，理論上有巨大的潛力對業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生影響,但人力資源部門一直以來都達不到業(yè)績指標。

究其原因，大致有四：

1、人力資源從業(yè)人員自身綜合素質(zhì)問題；

2、HR看重形式多于看重效果；

3、HR從自己的角度想事情多于從業(yè)務(wù)需求的角度想事情。

4、HR沒能成為管理層的核心成員，錯失了大把發(fā)揮戰(zhàn)略性影響的機遇。

結(jié)果是，HR外包之風(fēng)盛行，從事務(wù)性工作延展到招聘和培訓(xùn)等核心部門。相信任何一位HR看了這樣的言辭都會氣不打一處來。我的第一反應(yīng)也一樣。做過客戶服務(wù)的人都知道，大聲投訴的客戶實際上是忠誠的客戶。所以，我讓自己淡定，花一點時間，一條條地對照進行自檢。

很少有人力資源經(jīng)理真正懂得業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，能跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)平等對話

很多企業(yè)的人力資源負責(zé)人通過參加高層的業(yè)務(wù)回顧會和戰(zhàn)略規(guī)劃活動，了解到行業(yè)趨勢、市場競爭、客戶需求等等業(yè)務(wù)信息。我們要問自己的是：“這些信息是不是有效和持久地傳遞到HR運營的每個層面？HR運營是否建立起有效的機制，確保HR團隊能夠通暢和有效地獲取跟市場和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)信息？我們對業(yè)務(wù)情況的了解，一手、二手、三手信息的比例各多少？我見過我們的重要客戶嗎？我對我們的產(chǎn)品和服務(wù)很清楚嗎？業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)是什么？如果我所有對市場的了解都是經(jīng)過業(yè)務(wù)人員或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)咀嚼過的二手信息，如果我們對自己的產(chǎn)品知識一知半解，我如何能夠“平等”地跟業(yè)務(wù)線對話而不是被牽著鼻子走？而更重要的是如何運用這些信息？HR管理者是否具備足夠的業(yè)務(wù)敏感度，能夠透過這些信息和現(xiàn)象達成對組織人員能力構(gòu)成、組織架構(gòu)搭建、獎勵機制設(shè)計等等諸多方面的觀點和解決方案提議？前施樂公司Smalltalk的發(fā)明人Alan Kay說過: 一個觀點能頂上90分智商。Alan Kay發(fā)明的手寫識別電腦技術(shù)被喬布斯發(fā)揚光大在蘋果產(chǎn)品上,使蘋果成了21世紀最偉大的公司。我們是不是要問自己：我們的HR團隊，是否能貢獻有質(zhì)量的觀點并用業(yè)務(wù)語言有效描述。

HR看重形式多于看重效果

一個典型的，也是最經(jīng)常被引用的例子，是HR常常把培訓(xùn)時間完成率作為自己績效成果的KPI。這是典型的只重活動不重效果�？剖纤募壴u估法可以讓HR用科學(xué)的系統(tǒng)闡述培訓(xùn)小時數(shù)這個指標給企業(yè)帶來的績效改變和投資回報。但我想我們更應(yīng)該問問自己：有多少公司的培訓(xùn)評估僅僅停留在培訓(xùn)課程的最后10分鐘，卻并沒有在培訓(xùn)結(jié)束后的幾個月做針對績效改進的跟蹤評估？不用做科氏四級那么復(fù)雜的評估，一個簡單的問卷跟蹤，了解一下業(yè)務(wù)經(jīng)理他的員工在行為上有什么改變也好。如果沒做的話，是什么原因呢？我粗略統(tǒng)計了一下，十個HR經(jīng)理里有九個的回答是“忙”,市場的快速發(fā)展和競爭的白熱化讓很多企業(yè)的運營如同一鍋沸騰的開水，HR就像里面的一個氣泡在開水中上下翻滾。但是，我建議HR經(jīng)理們問問自己這幾個問題：

回答完這幾個問題，再來看看我們“忙”的理由，它還成立嗎？深度評估、量化HR投資的ROI，這些需要面對事實的勇氣和高度的專業(yè)素養(yǎng)做后盾。業(yè)務(wù)部門談?wù)摰挠肋h是量化的衡量、市場表現(xiàn)、客戶的利益和投資回報率。如果HR不用業(yè)務(wù)的語言武裝自己，恐怕最多得到業(yè)務(wù)部門的一句“辛苦了”，而要成為真正的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴，恐怕還需要贏得他們發(fā)自內(nèi)心的尊重。

HR打著捍衛(wèi)價值或內(nèi)部公平性之名義墨守成規(guī)

盡管筆者對這一條持保留意見，本著客戶是上帝的態(tài)度，我還是要反思一下這個挑剔的客戶到底期待著什么。我回顧自己的成長經(jīng)歷，第一份HR的工作開始于一個Fortune 200強美資老牌通訊企業(yè)。在這里HR受到尊重，內(nèi)部公平性和運營一致性是大家共同的追求。這種文化養(yǎng)成了我和我的同事們遵章守紀、按流程辦事的好習(xí)慣。大概是出于對權(quán)威和權(quán)力的尊重，我們從來不會去挑戰(zhàn)流程的必要性，更認為內(nèi)部公平是天經(jīng)地義的事情。帶著被格式化了的頭腦，我的下一份工作是領(lǐng)導(dǎo)一個起步階段的中等規(guī)模公司的人力資源部。我滿懷激情地建立起整套的人力資源制度流程體系，希望為企業(yè)打造公平一致的文化理念和操作基礎(chǔ)。而結(jié)果卻令我始料未及：我頻頻接到業(yè)務(wù)線“特殊處理”的要求。當(dāng)特殊處理的比例達到一定高度時，我開始問自己：公平和一致對這個企業(yè)有什么實際意義？企業(yè)當(dāng)下最需要的是什么？他們需要人力資源怎樣的支撐？通過與業(yè)務(wù)部門開誠布公的對話，我認識到對于一個起步階段的組織，打基礎(chǔ)固然重要，但業(yè)務(wù)部門更關(guān)注的問題是生存！他們希望HR在最短的時間內(nèi)招上最合適的員工，他們希望員工個個干勁十足，具備勇于拔尖兒的精神。有了共識，于是我把HR的關(guān)注領(lǐng)域調(diào)整到團隊建設(shè)及倡導(dǎo)和獎勵卓越績效。至于運營優(yōu)化和內(nèi)部公平，可以先等一等，到企業(yè)能走穩(wěn)時再強調(diào)不遲。有了業(yè)務(wù)部門的配合，這并不是一件難以實現(xiàn)的事情。

作為HR，我們必須維護企業(yè)用工層面的合法合規(guī)性，這是我們神圣的使命。HR同時也承擔(dān)了代表員工的利益，倡導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展和維護員工個人經(jīng)濟利益的角色。要對管理層說不，規(guī)章制度和管理流程是我們的護身符。但HR千萬不要把制度和流程教條化，也不要想當(dāng)然地繼承，要勇于批判和善于改進。這一點上，我們應(yīng)該向業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)有關(guān)的工具和方法，比如精益、持續(xù)改進、從內(nèi)部客戶需求角度定義HR流程的價值，而不是單單從管控角度出發(fā)強調(diào)自己的視角。如果你常常跟業(yè)務(wù)經(jīng)理說“不”，他們不會當(dāng)你是伙伴而把你當(dāng)警察躲著你；如果你總是說“是”，他們依然不會當(dāng)你是伙伴而當(dāng)你是辦事員使喚你。要有自己的原則和尺度，同時掌握變通的方法和技巧，你才能贏得尊重。

HR沒能成為管理層的核心成員，錯失了大把發(fā)揮戰(zhàn)略性影響的機遇

在David Urich樹立自己人力資源界精神領(lǐng)袖地位后的15年后，2011年他接受了《福布斯》題為“為什么HR應(yīng)該成為核心高層團隊成員”的采訪。這個題目實在讓HR們傷心----- 在談?wù)摵蛯嵺`了十多年HR企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴之后，外界對HR應(yīng)該是核心高層仍然沒有普遍的無條件的認同，真可謂路漫漫其修遠兮！在這次采訪中Urich先生說，20%的好公司跟他們優(yōu)秀的HR攜手創(chuàng)建了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，20%的公司離戰(zhàn)略伙伴關(guān)系還很遠，而60%的公司處于中間位置，通過培訓(xùn)和教育可能到達成戰(zhàn)略伙伴的彼岸。

什么樣的公司是所謂的20%的好公司呢？總部位于迪拜的噴氣航空(Jet Airway)人力資源副總裁薩瑪•施瓦塔瓦博士給出了很實在的答案。施博士認為人力資源要成為戰(zhàn)略伙伴必須有兩個條件：第一，公司董事會，CEO和高層經(jīng)理相信HR對于公司業(yè)績的影響完全不亞于公司的經(jīng)營策略和運營效率。在用工荒的中國，怎樣招聘到足夠的員工，并確保成為熟練的工人春節(jié)后仍然回來為本企業(yè)工作，而不流向競爭對手,這是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展大計的課題。背負這樣的重擔(dān)，HR怎能不成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴！在IT外包的戰(zhàn)場印度，如果你的公司需要每半年招聘和培訓(xùn)幾千名大學(xué)畢業(yè)生，培訓(xùn)和保留他們不被競爭對手用高出10%的薪水挖走，HR怎么可能不在公司核心高管會議上每次第一個發(fā)言！而在一個稅前利潤30%并擁有專有技術(shù)、市場穩(wěn)定的中等規(guī)模公司，CEO可能更期待HR好好組織公司的家庭日，給員工辦好健身卡之類的保留性工作。如果HR跟這位CEO談戰(zhàn)略，那最好先搞清楚這位CEO是不是前瞻并主動求變，否則可能把你的CEO搞得一頭霧水。有了外在的需求，HR團隊的能力則是搭建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的第二個重要條件。作為HR高級管理者，你是否有過硬的專業(yè)背景和足夠的業(yè)務(wù)能力，站在企業(yè)運營的財務(wù)高度，用業(yè)務(wù)的語言和視角談人才培養(yǎng)、談變革管理。另外，你是否搭建高度專業(yè)的HR專家團隊、是否清晰HR內(nèi)部分工和責(zé)任、并提供一套高效和好用的事務(wù)性支持系統(tǒng)，把HRBP從事務(wù)性的工作里真正解放出來，而不是讓一線的HR疲于奔命地替不好用的eHR系統(tǒng)擦屁股，或為HR內(nèi)部的真空地帶費力填補，而沒有時間和精力投入到真正有戰(zhàn)略影響的方面。

最近，我和一位在外資投行擔(dān)任中國區(qū)負責(zé)人的老友聊天，談到HR在企業(yè)里的地位和作用。她直截了當(dāng)?shù)卣f：“HR就是個輔助部門，HR不能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)展企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊，業(yè)務(wù)部門才能真正領(lǐng)導(dǎo)這件事。HR就是個流程的擁有者，你們把這個流程做得專業(yè)，做得漂亮就好了。真正的人才培養(yǎng)，一定是業(yè)務(wù)經(jīng)理來做的。我們公司的HR，很少在關(guān)于人的討論上出聲音，因為他們沒有直接看到員工工作的狀態(tài)，即便出聲音也是二手的，我們的HR一般在指導(dǎo)性指標和公司政策層面給些意見，我們很尊重他們在自己領(lǐng)域里的意見。”通過這次聊天，我發(fā)現(xiàn)：一方面，我們HR一直在強調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)理才是真正的人事經(jīng)理；但當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理理直氣壯地宣稱自己才是真正的人事經(jīng)理的時候，我們卻會小有失落。

回歸角色：如何正確看待企業(yè)戰(zhàn)略伙伴？

在我眼里，企業(yè)的運營無異于一個家庭。業(yè)務(wù)部門需要在外面掙錢，就像是家里的父親。而家里呢，要保持干凈整齊、豐衣足食、氣氛健康、小孩子聽話上進、每年全家還要組織幾次出游，這是典型媽媽的職責(zé)。傳統(tǒng)上，不論是管理層還是員工，都有意無意地把人力資源部當(dāng)作這個大家庭的媽媽。這沒有對錯和應(yīng)不應(yīng)該，而是現(xiàn)實。那么，在HR作為戰(zhàn)略伙伴的大潮里，媽媽的角色發(fā)生著怎樣的變化呢？

首先，媽媽看到爸爸的生意越來越不好做了、競爭對手多、爸爸的人手不夠、現(xiàn)有的員工也不夠得力，媽媽想多幫助爸爸。媽媽先把家務(wù)外包給保姆公司，并逐漸把保姆培養(yǎng)得比自己還善于料理家務(wù)。有時候爸爸想吃點新鮮的東西，他不能直接找媽媽說，得給保姆公司打電話，爸爸心里小小地有點不爽。當(dāng)然，也不是每個媽媽都能把家務(wù)料理得井井有條，個別媽媽沒有把自己的家務(wù)理好就交給保姆了，搞得家里亂哄哄，爸爸偶爾還要親自過問家務(wù)，心里的不爽就要大一些了。

現(xiàn)在，媽媽可以把更多的時間和精力用來教育孩子們和輔佐爸爸的生意了。媽媽希望孩子快快學(xué)到爸爸的本領(lǐng)，好接爸爸的班。但由于自己不能代替爸爸教孩子，所以媽媽要同時管理爸爸和孩子兩個人才能達到目的。她發(fā)現(xiàn)這件事的挑戰(zhàn)很大，因為要讓日理萬機的爸爸心甘情愿地再加上一件事情，媽媽必須很懂得溝通技巧并且設(shè)計出漂亮的商業(yè)案例說服爸爸，同時她最好親歷親為確保這事情貫徹到底。至于輔佐生意，爸爸明確告訴媽媽：那是我的事情，除非我請你幫我，你不要來摻和。

有的媽媽學(xué)習(xí)能力很強，既把家里搞得井井有條，又把新角色扮演得有聲有色，爸爸非常滿意，開始對媽媽另眼相看。有的媽媽只把家里搞得井井有條但沒寫出漂亮建議書，爸爸想：嗯，可以給個機會試試看吧，說不定能幫上忙呢。對把后院交給保姆造成混亂的媽媽，爸爸可就沒那么好的心情了，好脾氣爸爸可能委婉地跟媽媽說，咱還是先把家里那點事搞好，別讓我分心吧。壞脾氣爸爸呢？讀者自己想象吧。

這就是我眼里當(dāng)下HR的處境。在我們高談闊論HR作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴十幾年之后，我們?nèi)匀辉趹?zhàn)略的邊緣徘徊。我認為我們應(yīng)該冷靜地反思一下：HR這個職能的立身之本到底是什么？怎樣在業(yè)務(wù)期望和HR自身自我定位之間找到一個最合理的結(jié)合？在我看來，所謂戰(zhàn)略影響，首要條件是“符合”——符合業(yè)務(wù)需要就是戰(zhàn)略的；過于強調(diào)自身價值而忽略了業(yè)務(wù)的真正需求（哪怕是基礎(chǔ)簡單的需求），不管它再高端、再先進，由于偏離需求所以談不上戰(zhàn)略影響。重要的是，要真正理解業(yè)務(wù)的需求和挑戰(zhàn)，這本身就是一項能力。同時，HR自身一定要練就過硬的專業(yè)素養(yǎng)，從業(yè)務(wù)知識到HR專業(yè)技能、從溝通影響到執(zhí)行實施、從宏觀思維到洞察人性、從管理他人到自我修煉等等，才有機會真正成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略伙伴。