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Jacky liu

 傳統(tǒng)的人力資源管理將人力資源按照其模塊進行劃分，如人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等六大模塊。這種劃分方式本無可厚非，但是在企業(yè)的實踐中，往往會因為其過分強調專業(yè)模塊而割裂了人力資源的整體性，從而導致遭遇不少挑戰(zhàn)。

我們認為在傳統(tǒng)的人力資源管理在實踐中有三大弊端

① 缺乏頂層設計，人力資源與戰(zhàn)略的關聯度不夠。HR在現實中往往扮演著救火員的角色。哪里需要哪里去救急。

② HR過分強調其專業(yè)模塊，對業(yè)務的支撐力度小。不少企業(yè)的HR對業(yè)務根本不熟悉，更別提支撐業(yè)務了，所以往往人力資源部門的很多政策都會遭遇業(yè)務部門的強力反對，導致人力資源政策最后流產。

③ 事務性工作居多,價值不高。不少HR大部分的時間在從事一些價值不高的事務性工作，例如有些企業(yè)的HR大部分時間在坐招聘、社保、福利等基礎性的工作。實際上事務性工作，重復性高，完全可以通過標準化的方式進行規(guī)范，提高效率，甚至可以直接外包出去。這樣才能有更多的時間花在幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略支持的工作上。

解決傳統(tǒng)人力資源弊端的途徑：
構建人力資源三支柱模型體系

既然傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經暴露出如此多的弊端，而且無法適應未來企業(yè)的發(fā)展需要，那么人力資源的轉型就不可避免了。

人力資源的轉型該如何轉？人力資源管理大師尤里奇給出了答案。尤里奇認為過去人力資源過分強調專業(yè)，強調人力資源的具體事情，而忽略了人力資源價值的本源：幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略。這就導致人力資源對企業(yè)所起到得作用和幫助不大。人力資源要想提升在企業(yè)的地位，發(fā)揮更大得價值，就必須進行轉型升級，尤里奇提出了人力資源的三支柱模型。即人力資源的轉型需要完善人力資源的三大方面：專家中心 COE (center of expertise)、業(yè)務伙伴 HR BP (Business Partner)、共享服務 SSC （sharedservice center）。

未來HR轉型方向：人力資源三支柱模型

① 專家中心COE (center of expertise)：專家中心主要包括戰(zhàn)略制定，流程優(yōu)化、確定標準、企業(yè)文化培養(yǎng)等。專家中心由企業(yè)的人力資源專家人員組成，他們是企業(yè)HR頂層設計的設計師。

② 業(yè)務伙伴 HR BP (Business Partner)：業(yè)務伙伴主要是了解業(yè)務部門的相關需求，為其提供服務。業(yè)務伙伴站在業(yè)務部門的角度，為其提供人力資源的服務，使人力資源真正能滿足業(yè)務部門的需求。

③ 共享服務 SSC （shared service center）：共享服務主要是負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。共享服務中心能把企業(yè)基礎的工作規(guī)范起來，從而省去大量的時間、人力和物力。 

人力資源三支柱模型擺脫了傳統(tǒng)人力資源的各種弊端，是最近三年在人力資源領域最炙手可熱的工具模型，是未來HR轉型的方向。國內很多知名企業(yè)已經在三支柱模型方面做出了探索，比如華為、騰訊等企業(yè)在人力資源三支柱模型的實踐中已經開了一個很好的頭，在很短的時間里，三支柱模型被HR們廣泛的熟知，越來越多的企業(yè)摩拳擦掌紛紛效仿標桿企業(yè)的HR變革實踐，這些企業(yè)照著三支柱模型開始重構自己企業(yè)的人力資源管理體系。但實際的效果用一句形容電影票房的話來說：就是“叫好不叫座”。

為何會出現這種尷尬局面呢？
為何三支柱總是立不起來？

① HR的基本功需要提高

在人力資源的三支柱中，有人（HRBP）負責客戶管理、有人（COE）負責專業(yè)技術、有人（SSC）負責服務交付，這三項都需要專業(yè)的技能和方法，這就需要HR打好基本功；

② 疲于應付事務性工作

在企業(yè)里完成事務性工作，這本身沒有什么問題。

但是如果HR有80%的時間都在應付例行的事務性工作，那么對于企業(yè)而言，HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動者”的角色，這樣又何談三支柱？

③ 永遠都學不會的華為

幾乎每一天都有人都在分析和學習華為，但是往往效果都是讓人失望的，因為大家只會“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。

實際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個模型的成功而成功的，所以教條學習的三支柱，是永遠立不起來的。

以上三大原因，把原來理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無法實現。盡管很多企業(yè)在表面上架構有了很大變動，職能名稱也相應做了變化，領導又三令五聲說要把人力資源三支柱做起來。但是還是起不到應有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現了。

華為的 HRBP 角色模型

怎么實現三支柱真正的“三足鼎立”格局

① 捋清楚要做的事情

所有企業(yè)都一樣，要做某一項改變的時候，先要正視自身人力資源管理的現狀，特別在做三支柱模型的時候一定要求轉變企業(yè)上下對人力資源管理的認識，要把“業(yè)務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸到每一位管理者。

另外還需要把 “每個HR都是HRBP” 的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務服務導向。這兩個理念都很重要。

其次，要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作；

最后，通過理念的轉變和體系完善，發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會變成三只豬。

② 不要糾結職位，要關注職能

了解華為的小伙伴們都知道，華為已經是中國人力資源管理的標桿企業(yè)，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。

為什么？因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

③ HR的負責人，就是*大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負責人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動起來。實際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高（特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天），而三支柱的團隊形成也需要一個長期的過程，所以對于企業(yè)而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關鍵人物。

④ 要基于業(yè)務導向的流程和組織設計

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進行轉換。這個不是簡單的歌手的風格轉換，而是打亂全部的結構之后重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環(huán)節(jié)，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

案例：騰訊的三支柱模型圖

三支柱，要求HR要具備什么能力

① COE：人力資源領域專家

這個要求HR能力相對較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競爭與內部問題；能解讀公司戰(zhàn)略，提取關鍵信息；能關注并迅速學習掌握該領域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在；具有創(chuàng)新思維能結合企業(yè)實際提出更有創(chuàng)意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學習能力、概念思維、創(chuàng)新思維的素質。

② HRBP：人力資源業(yè)務伙伴

這個要求HR的能力相對多元，能夠落實公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務，他們也對業(yè)務部門的員工提供標準化的人力資源服務，比如政策宣導和業(yè)務咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關系建立、戰(zhàn)略思維、影響能力、執(zhí)行能力等素質。

③ SSC：共享服務中心

這個要求HR的能力相對簡單，但是執(zhí)行起來也并不容易，主要是對公司各個業(yè)務板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質的服務；并且了解公司各項政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節(jié)省企業(yè)成本。

SSC 主要要求HR有工作關注、執(zhí)行能力、客戶服務意識、成本意識等素質。

總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑。尤里奇大師的光芒也閃耀大地。

但要實現三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會南轅北轍。所以我們建議企業(yè)要：選對時機、明確目的、做好準備、逐步推進。

這樣三支柱轉型才會獲得真正的落地成功！