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HR職能劃分三支柱模型：

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?；

SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致;“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

重新定位人力資源部門：

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊(例如薪酬、培訓、領(lǐng)導力等)的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復制。當業(yè)務(wù)提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術(shù)、有人負責服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進一步細分問題。

將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動客戶需求的滿足。

借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;

2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具;

3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各個領(lǐng)域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜遥�類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責設(shè)計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來，并對服務(wù)的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)導向，貼近業(yè)務(wù)解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility

HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負責滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴

通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持

使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案

在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔，導致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設(shè)立一些承擔事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜�，確保設(shè)計一致性

HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

-制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當?shù)臅r候管理全球方案

-開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施

-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)�業(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢

-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程

-利用最佳實踐

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負責設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負責結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

在中國實施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化：

1)年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃;

2)設(shè)計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;

3)實施時，指導HRBP進行推廣;

4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通�？梢蕴幚�28%的問題;

的專業(yè)經(jīng)驗及對領(lǐng)先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領(lǐng)整個團隊的進步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的。基于AonHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE.而資源共享的*大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報;實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

HR SSC：HR的標準服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

提供人力資源的日常和行政服務(wù)

可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程

維護基礎(chǔ)實施和流程門戶

與HRBP和COE協(xié)作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來*大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的問題;

第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的問題;

第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.

在中國實施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔事務(wù)性工作，導致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進程，初步轉(zhuǎn)移過去;

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運用。為了達到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務(wù)獲取習慣;

3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作;

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應該重點關(guān)注如下4個因素：1)規(guī)模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;2)人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;4)業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數(shù)據(jù)/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。