殊不知，這些你以為很“合理”的薪酬慣例可能正在扼殺員工的積極性，蠶食企業(yè)的生命力。
很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上。調(diào)查顯示，95%的企業(yè)薪酬體系是有問題的，導(dǎo)致員工積極性不高，優(yōu)秀員工流失率高，降低了企業(yè)利潤，直接影響企業(yè)的發(fā)展。
誤區(qū)1：提成比例逐漸增高
我們該怎么做？建議大家：第一，分級不宜超過三級。
比如：10萬定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，15萬定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，20萬定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。
第二，同時(shí)提成的比例不宜超過一倍。比如20萬以上提成是20%就可以了。銷100萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。
這是很值得考慮的。為什么？因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會(huì)由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右（提成約15%）的時(shí)候，公司是有錢賺的。
雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費(fèi)用也會(huì)增加。
比方說在廣告、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時(shí)公司的銷售規(guī)模和量會(huì)越來越高，幾年以后可能會(huì)變成30萬的標(biāo)準(zhǔn)（提成在25%）。這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。
最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢；第二、降低薪酬。
降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。
誤區(qū)2: 一個(gè)層級的員工薪酬一樣
這種情況就非常嚴(yán)重。因?yàn)獒槍Σ煌墓�，不同的時(shí)期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門的重要性是不一樣的。
如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要；發(fā)展的過程中財(cái)務(wù)可能重要；到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會(huì)導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡，最后會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出大問題。
誤區(qū)3: 只給經(jīng)理團(tuán)隊(duì)營銷獎(jiǎng)
很多公司只給經(jīng)理團(tuán)隊(duì)營銷獎(jiǎng)，不給個(gè)人提成。
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這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因?yàn)榻?jīng)理的人數(shù)多，部門又有限制。而團(tuán)隊(duì)中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)業(yè)務(wù)員。
其實(shí)有一個(gè)重要的概念：在中國的營銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進(jìn)而創(chuàng)造一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。
中國的企業(yè)還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團(tuán)隊(duì)的這個(gè)地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個(gè)經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然收入會(huì)降低。
這也抑制了員工升職的動(dòng)機(jī)。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè)，尤其是民營的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。
誤區(qū)4: 達(dá)不到目標(biāo)不給提成
有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標(biāo)的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會(huì)使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績，會(huì)直接影響企業(yè)的利潤。
而人在安全的情況下才會(huì)展示出完美的一切。所以一個(gè)企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。
針對這種情況有兩點(diǎn)建議：
一、其實(shí)企業(yè)需要設(shè)目標(biāo)，設(shè)目標(biāo)才能了解工作進(jìn)度。
但要明白這只是一種激勵(lì)方式，切忌把它變成一種負(fù)面的激勵(lì)方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。
二、可以用沖刺法。
比方說，去年銷售額是一個(gè)億，提成是10%，接下來我可以這樣做：新年度完成一個(gè)億提成10%，超出一個(gè)億到1.5個(gè)億提10%獎(jiǎng)奔馳一臺(tái);兩個(gè)億奧迪A8一部；2.5個(gè)億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……
這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。
限制企業(yè)有兩種情況。
第一種情況：企業(yè)中原來工資是3000元。
一改革，變成了固定工資1500，
績效工資1500。但是績效考核都達(dá)不到100分，導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。
第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。
業(yè)務(wù)是看業(yè)績，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。
其實(shí)，業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績效工資特別少。
誤區(qū)6: 只有固定薪酬
只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的，員工不會(huì)有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)�？己耸紫纫炕齻�(gè)東西：
① 量化老板，老板格局多大企業(yè)會(huì)做多大。
② 量化文化。
③ 量化組織機(jī)構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大，團(tuán)隊(duì)想建多大，以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。
誤區(qū)7: 逐年給所有員工漲工資
很多企業(yè)習(xí)慣把員工基本月薪每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會(huì)越來越大，最后甚至?xí)潛p。
有兩種解決辦法。
第一種，直接把企業(yè)分為五級：① 試工；② 非考核；③ 考核；④ 優(yōu)秀；⑤ 明星。工資分別是800，1000，1200，1400，1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會(huì)不同。這就解決了漲工資的問題。
第二種，把年功工資分為五年給：第一年200，第二年100，第三年50，第四年40，第五年20，五年后沒有。逐漸遞減法，這樣也可以解決這個(gè)問題。
誤區(qū)8: 老總限薪強(qiáng)壓法
有的公司直接規(guī)定：董事長工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低，當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。
誤區(qū)9: 單獨(dú)給個(gè)別人發(fā)紅包
薪酬是滿足人們心理需求的一種計(jì)算方式。一個(gè)員工拼命工作的時(shí)候不是他拿到錢的時(shí)候，而是他快拿到的時(shí)候。
所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不在他的計(jì)算范圍內(nèi)，并不能起到薪酬的激勵(lì)作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計(jì)算。所以在不可預(yù)測的情況下偷偷給某個(gè)人發(fā)紅包，問題就很大。
誤區(qū)10: 只有年底才有紅包
假設(shè)公司員工平時(shí)工資就2000，年底的時(shí)候給7萬。員工對自己的薪酬不具備判斷：今年7萬，明年不好了可能就變成1萬，后年好了可能變成15萬。這樣也沒有激勵(lì)作用。
國學(xué)大師翟老師說“用人所長，天下盡可用之才，用人所短，天下無可用之人，用人所長必容人所短”，作為老板，要去激活團(tuán)隊(duì)，而不是抱怨沒有人才，員工無能。“好的機(jī)制，可以使壞人變好，壞的機(jī)制，可以使好人變壞”。
企業(yè)最大的成本，不是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工，是不懂系統(tǒng)的老板。
方凱珊 
華企商學(xué)院 
2016-01-07 09:44:45