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如今：人力資源部命運之爭

目前在西方管理學領域正在爭論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認為人力資源部無法有力的推動業(yè)務發(fā)展，因此在《哈佛商業(yè)評論》上拋出“是時候拆分人力資源部了”的觀點，而戴維•尤里奇則認為人力資源部價值正在提升，因此在博客里回擊：“拆分人力資源部，沒搞錯吧？”。此時人力資源部的命運得到了空前的關注，爭論過程不再闡述。對于這個問題，作者認為兩個人的觀點其實沒有對錯之分，只是研究的樣本不同，因為企業(yè)一直處于進化狀態(tài)，人力資源部在不同階段的價值體現(xiàn)不同，本文所說人力資源部消失也不是說是一種普遍現(xiàn)象，而是一些企業(yè)進化到一定程度時才會消失，但是這次爭論卻是一個明顯的信號，未來人力資源部拆分將成為一種趨勢，只有拆分才會最終消失。但也必須說明，很多企業(yè)的人力資源部無法拆分也是因為企業(yè)形態(tài)現(xiàn)階段特征所決定，因為不是所有的企業(yè)都能順利進化，拆分過早反而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面作用，搞不好企業(yè)先消失。其實人力資源部消失的根源就在四角色模型與三支柱模型中，在四角色模型中，所謂行政專家這一角色，就是指即懂業(yè)務又懂人力資源管理的多專多能型人才，而在三支柱模型中，BP（BUSINESS PARTNER）的出現(xiàn)，即是為人力資源部拆分做好了準備，同時也敲響了消失的鐘聲，HRBP其實是人力資源部的“掘墓人”。

雖然作者認同未來人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說由其他部門承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀點，需要更加強調(diào)職能專業(yè)化。兩者看似矛盾，其實是一致。接下來就為讀者介紹拆分以后，人力資源部如何消失，從整個消失過程就能理解這一觀點，以及兩位學者爭論的焦點在哪里。

未來：人力資源部終將消失

作者認為戴維·尤里奇雖然反對人力資源部拆分，但是從其1996年提出的四角色模型與三支柱模型來看，似乎挖了一個“坑”把自己埋了進去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說？因為人力資源部“存在”是由于不可替代，戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者這四種角色是不是必須由專門的職能部門承擔？答案如果不是，人力資源部就失去了必然存在的理由，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代。

因為在互聯(lián)網(wǎng)時代四種角色中，面向日常的操作性工作將逐漸工具化，而面向未來的策略性工作，則逐步賦予管理者，這時人力資源部如何還能繼續(xù)存在？但是人力資源管理職能（角色）將會留下，要么由各種工具完成，要么由管理者承擔。如今仔細觀察就可以發(fā)現(xiàn)， HRBP出現(xiàn)在企業(yè)的同時，也使一些事務性人力資源管理職能消失，這并非偶然。人力資源部從無到有，最后也必將會從有到無，這是一個必然的過程。當人力資源管理向策略性職能轉變時，必然剝離操作性職能，這是一種“進化”，一旦策略性職能回歸管理者時，人力資源部的歷史使命結束。因此作者才會認為戴維·尤里奇雖然提出了經(jīng)典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)，只不過是如何拆分的問題，并非如拉姆·查蘭所說而已。時至今日，移動互聯(lián)網(wǎng)技術對企業(yè)內(nèi)部運營方式的沖擊越來越明顯，人力資源管理的職能越來越重要，但是部門的價值卻越來越弱化，人力資源部消亡將從拆分開始。

人力資源部消失的三部曲：人力資源部團隊化、人力資源團隊融化、人力資源團隊消失。

第一階段：人力資源部團隊化

拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門承擔更合適，這點作者則傾向于戴維·尤里奇的觀點，因為人力資源管理是一種專業(yè)化的職能，短期內(nèi)仍需專業(yè)HR勝任。因此所說的拆分人力資源部是把人力資源部門團隊化，使職能擺脫部門的“束縛”，讓團隊可以相對自由的穿梭于核心業(yè)務流程中，能夠更加靈活的推動核心業(yè)務的發(fā)展,此時HRBP的價值更加明顯。

因此，第一個階段是把人力資源管理職能賦予不同的團隊，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部運營特征，可以由團隊承載不同的人力資源管理職能，也可以承載相同的人力資源管理職能，總之是由不同的HR團隊取代一個HR部門，這個過程其實是企業(yè)內(nèi)部結構“碎片化”的過程，與社會結構“碎片化”過程完全相同，都是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征體現(xiàn)。

人力資源部分拆以后，四種角色將逐漸轉變?yōu)橐环N角色——人才價值管理，人力資源管理服務于人才價值提升，因為這才是人力資源管理的最終目標。不同的HR團隊承載著人才價值管理職能，這些職能服務于核心業(yè)務，可以是單一業(yè)務，也可以多個業(yè)務。不同的HR團隊既可能相互協(xié)作，也可能相互競爭，使人力資源管理職能更容易體現(xiàn)價值。

人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團隊化則讓職能更有活力，這與未來的企業(yè)運營環(huán)境相輔相成，是企業(yè)進化的必然結果。

第二階段：人力資源團隊融化

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，越來越多的日常事務性工作（SSC）將會工具化，要么由內(nèi)部信息系統(tǒng)完成，要么由外部專業(yè)機構實施，人力資源管理更加側重于策略性工作（COE），HR團隊對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展價值越來越重要。

因此，在第二個階段人力資源管理職能出現(xiàn)了分化，一部分事務性職能從HR團隊中逐漸消失，留下了策略性職能，HR團隊數(shù)量雖然開始減少，但職能卻得到進一步提升，內(nèi)部專家與顧問的數(shù)量大幅度增加，這時人力資源管理職能更加系統(tǒng)化，為核心業(yè)務提供一整套人才價值提升服務。

與此同時也出現(xiàn)了另一種現(xiàn)象，人才價值管理流程開始與核心業(yè)務流程融合，這種融合體現(xiàn)在流程管理者開始承載了人才價值管理的職能，這是因為人力資源管理職能分化導致，越來越多流程管理者能夠掌握了人力資源管理知識，并能熟練運用工具，開始向專業(yè)HR角色轉變。當然也可以從另一個角度理解，專業(yè)HR也開始向核心業(yè)務流程管理者角色轉變，總之兩者開始融合在一起，作者把這種現(xiàn)象稱為“融化”，根源在于越來越多的人才可以跨界整合知識系統(tǒng)，變“一專多能”為“多專多能”型人才。

第三階段：人力資源團隊消失

當越來越多的管理者開始勝任多種職能工作時，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的職能部門將全面消失，取而代之的是系統(tǒng)化、集中化的流程管理，各種職能都將融合在核心業(yè)務流程上，“多專多能”型人才越來愈多時，不同類型的工作就能夠實現(xiàn)無縫對接，只有這樣價值創(chuàng)造活動才能夠真正實現(xiàn)無邊界，企業(yè)成為一個無邊界組織。

在第三個階段，所有職能都開始融合在核心業(yè)務流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結構。業(yè)務流程把企業(yè)從垂直型的價值創(chuàng)造形式變?yōu)闄M向，在業(yè)務流程端到端的環(huán)節(jié)上都是“客戶”，企業(yè)能夠為所有的“客戶”創(chuàng)造價值，內(nèi)部客戶價值就是所說的人才價值。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有分歧也有共識，共識那就是人力資源管理職能必須服務于業(yè)務發(fā)展，當人才價值管理流程與業(yè)務流程重合時，不就是最有效的支撐嗎？

不難看出，一旦組織結構變?yōu)橐环N流程型，企業(yè)形態(tài)就成了一個“鏈條”，“鏈條”形態(tài)能夠讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如魚得水，在“產(chǎn)業(yè)鏈”中可以“伸縮自如”，在“供應鏈”中可以“游刃有余”，在“生態(tài)鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時代相匹配，是傳統(tǒng)企業(yè)進化的方向。正因如此，作者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯(lián)網(wǎng)時代終結，而人力資源管理職能也將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價值，使企業(yè)價值創(chuàng)造最大化。