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如今：人力資源部命運(yùn)之爭(zhēng)

目前在西方管理學(xué)領(lǐng)域正在爭(zhēng)論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認(rèn)為人力資源部無(wú)法有力的推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上拋出“是時(shí)候拆分人力資源部了”的觀點(diǎn)，而戴維•尤里奇則認(rèn)為人力資源部?jī)r(jià)值正在提升，因此在博客里回?fù)簦?ldquo;拆分人力資源部，沒搞錯(cuò)吧？”。此時(shí)人力資源部的命運(yùn)得到了空前的關(guān)注，爭(zhēng)論過(guò)程不再闡述。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，作者認(rèn)為兩個(gè)人的觀點(diǎn)其實(shí)沒有對(duì)錯(cuò)之分，只是研究的樣本不同，因?yàn)槠髽I(yè)一直處于進(jìn)化狀態(tài)，人力資源部在不同階段的價(jià)值體現(xiàn)不同，本文所說(shuō)人力資源部消失也不是說(shuō)是一種普遍現(xiàn)象，而是一些企業(yè)進(jìn)化到一定程度時(shí)才會(huì)消失，但是這次爭(zhēng)論卻是一個(gè)明顯的信號(hào)，未來(lái)人力資源部拆分將成為一種趨勢(shì)，只有拆分才會(huì)最終消失。但也必須說(shuō)明，很多企業(yè)的人力資源部無(wú)法拆分也是因?yàn)槠髽I(yè)形態(tài)現(xiàn)階段特征所決定，因?yàn)椴皇撬�有的企業(yè)都能順利進(jìn)化，拆分過(guò)早反而對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面作用，搞不好企業(yè)先消失。其實(shí)人力資源部消失的根源就在四角色模型與三支柱模型中，在四角色模型中，所謂行政專家這一角色，就是指即懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的多專多能型人才，而在三支柱模型中，BP（BUSINESS PARTNER）的出現(xiàn)，即是為人力資源部拆分做好了準(zhǔn)備，同時(shí)也敲響了消失的鐘聲，HRBP其實(shí)是人力資源部的“掘墓人”。

雖然作者認(rèn)同未來(lái)人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說(shuō)由其他部門承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀點(diǎn)，需要更加強(qiáng)調(diào)職能專業(yè)化。兩者看似矛盾，其實(shí)是一致。接下來(lái)就為讀者介紹拆分以后，人力資源部如何消失，從整個(gè)消失過(guò)程就能理解這一觀點(diǎn)，以及兩位學(xué)者爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在哪里。

未來(lái)：人力資源部終將消失

作者認(rèn)為戴維·尤里奇雖然反對(duì)人力資源部拆分，但是從其1996年提出的四角色模型與三支柱模型來(lái)看，似乎挖了一個(gè)“坑”把自己埋了進(jìn)去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說(shuō)？因?yàn)槿肆�資源部“存在”是由于不可替代，戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動(dòng)者這四種角色是不是必須由專門的職能部門承擔(dān)？答案如果不是，人力資源部就失去了必然存在的理由，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代四種角色中，面向日常的操作性工作將逐漸工具化，而面向未來(lái)的策略性工作，則逐步賦予管理者，這時(shí)人力資源部如何還能繼續(xù)存在？但是人力資源管理職能（角色）將會(huì)留下，要么由各種工具完成，要么由管理者承擔(dān)。如今仔細(xì)觀察就可以發(fā)現(xiàn)， HRBP出現(xiàn)在企業(yè)的同時(shí)，也使一些事務(wù)性人力資源管理職能消失，這并非偶然。人力資源部從無(wú)到有，最后也必將會(huì)從有到無(wú)，這是一個(gè)必然的過(guò)程。當(dāng)人力資源管理向策略性職能轉(zhuǎn)變時(shí)，必然剝離操作性職能，這是一種“進(jìn)化”，一旦策略性職能回歸管理者時(shí)，人力資源部的歷史使命結(jié)束。因此作者才會(huì)認(rèn)為戴維·尤里奇雖然提出了經(jīng)典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，只不過(guò)是如何拆分的問(wèn)題，并非如拉姆·查蘭所說(shuō)而已。時(shí)至今日，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方式的沖擊越來(lái)越明顯，人力資源管理的職能越來(lái)越重要，但是部門的價(jià)值卻越來(lái)越弱化，人力資源部消亡將從拆分開始。

人力資源部消失的三部曲：人力資源部團(tuán)隊(duì)化、人力資源團(tuán)隊(duì)融化、人力資源團(tuán)隊(duì)消失。

第一階段：人力資源部團(tuán)隊(duì)化

拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門承擔(dān)更合適，這點(diǎn)作者則傾向于戴維·尤里奇的觀點(diǎn)，因?yàn)槿肆�資源管理是一種專業(yè)化的職能，短期內(nèi)仍需專業(yè)HR勝任。因此所說(shuō)的拆分人力資源部是把人力資源部門團(tuán)隊(duì)化，使職能擺脫部門的“束縛”，讓團(tuán)隊(duì)可以相對(duì)自由的穿梭于核心業(yè)務(wù)流程中，能夠更加靈活的推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展,此時(shí)HRBP的價(jià)值更加明顯。

因此，第一個(gè)階段是把人力資源管理職能賦予不同的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)特征，可以由團(tuán)隊(duì)承載不同的人力資源管理職能，也可以承載相同的人力資源管理職能，總之是由不同的HR團(tuán)隊(duì)取代一個(gè)HR部門，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)“碎片化”的過(guò)程，與社會(huì)結(jié)構(gòu)“碎片化”過(guò)程完全相同，都是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征體現(xiàn)。

人力資源部分拆以后，四種角色將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N角色——人才價(jià)值管理，人力資源管理服務(wù)于人才價(jià)值提升，因?yàn)檫@才是人力資源管理的最終目標(biāo)。不同的HR團(tuán)隊(duì)承載著人才價(jià)值管理職能，這些職能服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，可以是單一業(yè)務(wù)，也可以多個(gè)業(yè)務(wù)。不同的HR團(tuán)隊(duì)既可能相互協(xié)作，也可能相互競(jìng)爭(zhēng)，使人力資源管理職能更容易體現(xiàn)價(jià)值。

人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團(tuán)隊(duì)化則讓職能更有活力，這與未來(lái)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境相輔相成，是企業(yè)進(jìn)化的必然結(jié)果。

第二階段：人力資源團(tuán)隊(duì)融化

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，越來(lái)越多的日常事務(wù)性工作（SSC）將會(huì)工具化，要么由內(nèi)部信息系統(tǒng)完成，要么由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，人力資源管理更加側(cè)重于策略性工作（COE），HR團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展價(jià)值越來(lái)越重要。

因此，在第二個(gè)階段人力資源管理職能出現(xiàn)了分化，一部分事務(wù)性職能從HR團(tuán)隊(duì)中逐漸消失，留下了策略性職能，HR團(tuán)隊(duì)數(shù)量雖然開始減少，但職能卻得到進(jìn)一步提升，內(nèi)部專家與顧問(wèn)的數(shù)量大幅度增加，這時(shí)人力資源管理職能更加系統(tǒng)化，為核心業(yè)務(wù)提供一整套人才價(jià)值提升服務(wù)。

與此同時(shí)也出現(xiàn)了另一種現(xiàn)象，人才價(jià)值管理流程開始與核心業(yè)務(wù)流程融合，這種融合體現(xiàn)在流程管理者開始承載了人才價(jià)值管理的職能，這是因?yàn)槿肆�資源管理職能分化導(dǎo)致，越來(lái)越多流程管理者能夠掌握了人力資源管理知識(shí)，并能熟練運(yùn)用工具，開始向?qū)�業(yè)HR角色轉(zhuǎn)變。當(dāng)然也可以從另一個(gè)角度理解，專業(yè)HR也開始向核心業(yè)務(wù)流程管理者角色轉(zhuǎn)變，總之兩者開始融合在一起，作者把這種現(xiàn)象稱為“融化”，根源在于越來(lái)越多的人才可以跨界整合知識(shí)系統(tǒng)，變“一專多能”為“多專多能”型人才。

第三階段：人力資源團(tuán)隊(duì)消失

當(dāng)越來(lái)越多的管理者開始勝任多種職能工作時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的職能部門將全面消失，取而代之的是系統(tǒng)化、集中化的流程管理，各種職能都將融合在核心業(yè)務(wù)流程上，“多專多能”型人才越來(lái)愈多時(shí)，不同類型的工作就能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，只有這樣價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)才能夠真正實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界，企業(yè)成為一個(gè)無(wú)邊界組織。

在第三個(gè)階段，所有職能都開始融合在核心業(yè)務(wù)流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程把企業(yè)從垂直型的價(jià)值創(chuàng)造形式變?yōu)闄M向，在業(yè)務(wù)流程端到端的環(huán)節(jié)上都是“客戶”，企業(yè)能夠?yàn)樗�有�?ldquo;客戶”創(chuàng)造價(jià)值，內(nèi)部客戶價(jià)值就是所說(shuō)的人才價(jià)值。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有分歧也有共識(shí)，共識(shí)那就是人力資源管理職能必須服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)人才價(jià)值管理流程與業(yè)務(wù)流程重合時(shí)，不就是最有效的支撐嗎？

不難看出，一旦組織結(jié)構(gòu)變?yōu)橐环N流程型，企業(yè)形態(tài)就成了一個(gè)“鏈條”，“鏈條”形態(tài)能夠讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如魚得水，在“產(chǎn)業(yè)鏈”中可以“伸縮自如”，在“供應(yīng)鏈”中可以“游刃有余”，在“生態(tài)鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相匹配，是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)化的方向。正因如此，作者才認(rèn)為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終結(jié)，而人力資源管理職能也將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價(jià)值，使企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化。