人力資源與業(yè)務(wù)主管之間的脫節(jié)有兩面性。多年來(lái),業(yè)務(wù)主管只體驗(yàn)到人力資源職能最具策略性的方面,也僅學(xué)會(huì)了將其應(yīng)用在這一方面。除了符合培訓(xùn)相關(guān)的要求之外,業(yè)務(wù)主管和基層經(jīng)理已經(jīng)習(xí)慣了除了在某些關(guān)鍵時(shí)刻提供幫助建議,不對(duì)其人力資源專員抱有任何期望。
人力資源與業(yè)務(wù)主管之間的脫節(jié)自然有其兩面性。業(yè)務(wù)主管與廣大的員工隊(duì)伍對(duì)現(xiàn)代人力資源的誤解也非常明顯。
業(yè)務(wù)也需要轉(zhuǎn)變其方式。多年來(lái),業(yè)務(wù)主管只體驗(yàn)到人力資源職能最具策略性的方面,也僅學(xué)會(huì)了將其應(yīng)用在這一方面。在其離開(kāi)后,需要招聘一些新人?啟用人力資源專員即可。除了符合培訓(xùn)相關(guān)的要求之外,業(yè)務(wù)主管和基層經(jīng)理已經(jīng)習(xí)慣了除了在某些關(guān)鍵時(shí)刻提供幫助建議,不對(duì)其人力資源專員抱有任何期望。業(yè)務(wù)策略的發(fā)展越來(lái)越要求員工要跨越不同的客戶群體、地區(qū)和流程協(xié)作,這就要求企業(yè)對(duì)組織設(shè)計(jì)、
績(jī)效管理和企業(yè)文化做出調(diào)整。企業(yè)必須采用全球業(yè)務(wù)流程所有權(quán)模式,學(xué)習(xí)依靠外包供應(yīng)商開(kāi)展業(yè)務(wù),并完善或改進(jìn)共享服務(wù)策略。憑借新的組織設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)主管需要更新
績(jī)效管理流程,以反映出新的目標(biāo)。
諾基亞歐洲與拉丁美洲客戶運(yùn)營(yíng)部的人力資源副總裁Eric Sorin稱,當(dāng)他回憶起在聯(lián)合諾基亞和西門子網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)歷時(shí),任何人力資源轉(zhuǎn)型都需要“具有超強(qiáng)分析能力、迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力、能夠快速學(xué)習(xí),并快速做出反應(yīng)。當(dāng)具體到我們6000名直線經(jīng)理是否具有采用并交流新領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值的意愿時(shí),我發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)水平參差不齊,事實(shí)上,不同部門之間差距更大。”
尋找共同點(diǎn)
為了更好地了解人力資源部門及其戰(zhàn)略職能,企業(yè)需要做什么?ADP的調(diào)研在許多方面都發(fā)現(xiàn)了共同點(diǎn)。如下表所示:
人力資源和企業(yè)高管觀點(diǎn)一致(完全/部分)
然而,對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)衰退的應(yīng)對(duì)辦法,通常是要求人力資源在員工隊(duì)伍和其各自部門中實(shí)現(xiàn)高效。精簡(jiǎn)員工和人力資源部門——這樣一來(lái),人力資源和企業(yè)高管所面臨的挑戰(zhàn)非但沒(méi)有得到緩解,反而變得更加艱巨。隨著資源減少,企業(yè)如今要求人力資源部門進(jìn)行更多的策略性工作;與此同時(shí),員工則疑惑人力資源部門為何失去了蹤影,或者為何不能及時(shí)接起咨詢電話。
業(yè)務(wù)主管和關(guān)鍵的支持部門之間的脫節(jié)情況并非只出現(xiàn)在人力資源身上。
人力資源并非單打獨(dú)斗
業(yè)務(wù)主管和關(guān)鍵的支持部門之間的脫節(jié)情況并非只出現(xiàn)在人力資源身上。“全球調(diào)研的宏觀印象:ItaaS 的雙重觀點(diǎn)”(CIO2013)報(bào)告發(fā)現(xiàn)IT部門面臨著許多同樣的問(wèn)題,“相比于業(yè)務(wù)主管,IT主管更有可能指出,IT部門在理解業(yè)務(wù)需求、提高在市時(shí)間、溝通明晰的愿景、獲取業(yè)務(wù)股東信任、通知企業(yè)新服務(wù)、闡明商業(yè)價(jià)值、促進(jìn)創(chuàng)新與合作以及支持移動(dòng)性等方面的工作非常出色。業(yè)務(wù)主管則更有可能看到以下方面具有巨大的提升空間:使IT服務(wù)的包裝與交付更加便捷。精確地闡明業(yè)務(wù)對(duì)服務(wù)的需求。就企業(yè)未來(lái)服務(wù)的愿景做出清楚的溝通。”調(diào)研發(fā)現(xiàn),“有47%的業(yè)務(wù)部門受訪者認(rèn)為”IT部門和業(yè)務(wù)部門的溝通存在嚴(yán)重問(wèn)題。
效率和流水線作業(yè)使得人們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境中溝通需求的時(shí)間越來(lái)越少,但是要滿足這些需求,就要滿足更多的要求與期待。ADP公司MEEA人力資源副總裁Manuela Montagnana對(duì)此解釋稱,這一問(wèn)題要?dú)w咎于“員工對(duì)人力資源抱有不切實(shí)際的期待。我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)是否對(duì)員工進(jìn)行了良好的管理,人力資源和員工的看法存在差異,問(wèn)題是各方所謂良好的管理指的是什么。因?yàn)閺膯T工的角度考慮,保持低工資開(kāi)支并減少培訓(xùn)預(yù)算并不一定是他們認(rèn)為良好的管理方式。而這些卻可能是從企業(yè)高層到人力資源的期望所在。”
促進(jìn)更好的交流
在Nokia Siemens Networks公司,Sorin和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)此的回答是,應(yīng)啟動(dòng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力一致性項(xiàng)目,以便于“營(yíng)造一個(gè)清晰明確的管理文化,使企業(yè)能夠采取一致行動(dòng),同員工一起,共同承擔(dān)責(zé)任,從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。在此期間,我們希望通過(guò)讓員工相信企業(yè)整合管理是為了達(dá)成業(yè)務(wù)成功,而并非是為了各自為戰(zhàn)或保護(hù)自身利益或逃避責(zé)任,從而提高員工的敬業(yè)度。我們將這些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)整合進(jìn)企業(yè)的年度參與度調(diào)查中,并用它們來(lái)審核有著超過(guò)6個(gè)直接下屬的直線經(jīng)理。”
所有這些歸根結(jié)底是為了打造更好的溝通渠道——包括經(jīng)過(guò)改善的軟件解決方案,也包括效果良好、久經(jīng)考驗(yàn)的面對(duì)面談話。如果人力資源和企業(yè)高管能夠一起多花些時(shí)間,并且讓人力資源加入討論,我們就可以避免出現(xiàn)這些脫節(jié)問(wèn)題。只有在業(yè)務(wù)部門了解了人力資源部門的真正價(jià)值時(shí),人力資源才會(huì)與他們坦誠(chéng)溝通。當(dāng)你的業(yè)務(wù)主管缺乏經(jīng)驗(yàn)、知識(shí),看不到人力資源的附加價(jià)值時(shí),那就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。說(shuō)到底,就是信任的問(wèn)題。信任可以讓你展現(xiàn)附加價(jià)值。然后它自然會(huì)隨之而來(lái)。