前不久，在微信圈里讀到一篇領(lǐng)教工坊的張明晶先生寫的文章，題目為《為什么100個(gè)老板90個(gè)缺
HRD》。文中的大致內(nèi)容有三。首先，羅列了現(xiàn)象——幾乎每一家民企都缺
HRD，絕大多數(shù)民企都有招聘HRD失敗的慘痛教訓(xùn)；其次，找出了原因——因?yàn)槔习宀欢肆Y源管理，所以找不到一個(gè)好的HRD；最后，開出了“藥方”——老板必須是人力資源專家，并重金聘請(qǐng)到高效能的HRD，才能解決本企業(yè)面臨的人力資源管理問題。
為了明晶先生的這篇文章，我在某一天，與我的一位知名投資人朋友爭(zhēng)得“面紅耳赤”，甚至還差一點(diǎn)為此要翻臉了，原因是他無比篤定地充分認(rèn)同明晶先生的觀點(diǎn)，而我卻只是持以謹(jǐn)慎的同意態(tài)度。
我為什么要持“謹(jǐn)慎的同意態(tài)度”呢？先來說說我“同意”什么？我同意是因?yàn)槊骶壬挠^點(diǎn)可謂“放之四海而皆準(zhǔn)”——民企人力資源管理的核心問題是老板的用人理念和HR部門的管人能力問題；解決了這兩個(gè)方面的問題，就能解決民企的人力資源管理問題。
再來說說我“謹(jǐn)慎”什么？讓我謹(jǐn)慎的有兩點(diǎn)：一是，老板們真地需要成為人力資源管理專家、才能聘請(qǐng)到一位好的HRD（進(jìn)而才能解決企業(yè)的人力資源管理問題）嗎？按照這個(gè)邏輯，就勢(shì)必形成這樣的一連串的判斷：如果企業(yè)在生產(chǎn)方面有問題時(shí)，老板需要成為生產(chǎn)方面的專家，進(jìn)而聘請(qǐng)一位優(yōu)秀的生產(chǎn)總監(jiān)，才能解決企業(yè)的生產(chǎn)問題；如果企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面存在問題，老板需要成為產(chǎn)品研發(fā)方面的專家，進(jìn)而聘請(qǐng)一位優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)，才能解決企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)問題；如果企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面有問題，老板需要成為財(cái)務(wù)管理方面的專家，進(jìn)而聘請(qǐng)一位優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)，才能解決企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題……以此類推，老板便是圣人了——但如果真是這樣，那恐怕老板早已累死了！
二是，老板們?cè)鯓硬拍艹蔀槿瞬刨Y源管理專家，學(xué)習(xí)現(xiàn)有的人力資源理論就能成為專家嗎？請(qǐng)私董會(huì)來“教練”就能成為人力資源專家嗎？對(duì)此，我是高度懷疑的。因?yàn)樵S多老板都在不惜血本地到處學(xué)習(xí)，都有這樣那樣的“教練”在給他們指點(diǎn)迷津，但為什么他們就沒有成為人力資源專家呢？
我的觀點(diǎn)是，絕大多數(shù)民企之所以存在人力資源管理問題，是因?yàn)樗鼈兪褂玫墓芾砣肆Y源的工作流程和方法體系沒有建立在有效的用人哲學(xué)思想的基礎(chǔ)之上。現(xiàn)實(shí)中的每一家民企都有自己的人力資源管理流程和方法體系，那些流程和方法體系“看樣子”長(zhǎng)得與先進(jìn)的企業(yè)十分相似，但之所以不能產(chǎn)生先進(jìn)企業(yè)一樣的人力資源管理效果，就是因?yàn)樗鼈兊?ldquo;根基”存在問題——沒有建立在有效的用人哲學(xué)思想的基礎(chǔ)之上。只要一家企業(yè)擁有有效的用人哲學(xué)思想，再加上有效的人力資源管理工作的流程和方法，就能解決企業(yè)的人力資源管理問題。我認(rèn)為，老板不一定要完全懂得人力資源管理的具體工作流程和方法體系，但是，老板必須掌握正確的用人哲學(xué)思想。HRD要懂的是人力資源管理的流程和方法體系；他們可以有自己的用人哲學(xué)思想，但這種思想必須轉(zhuǎn)化成老板的思想才有效。在這個(gè)意義上說，不必強(qiáng)求老板們都成為人力資源管理方面的專家，他們要成為的是具備有效人力資源管理思想的人。
那么，什么是有效的用人哲學(xué)思想呢？這個(gè)話題展開來需要大量的時(shí)間和篇幅。本系列文章后續(xù)將慢慢地逐步與你討論和分享。本文試圖初步向你揭示，“表面的”人才管理行為背后的東西往往更為重要——
一、沒有合適的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，就談不上有效地選、用、育、留人才
眾所周知，傳統(tǒng)的人力資源理論一定會(huì)涉及下圖所示的六大模塊：人力資源規(guī)劃、勞動(dòng)關(guān)系管理、人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理。
而在具體的人力資源管理實(shí)務(wù)中，HR部門的核心工作集中在四個(gè)方面：如何選拔人才？如何培養(yǎng)人才？如何使用人才？如何留住人才？可以這么說，每一家企業(yè)的HR們每天都在這四個(gè)方向上思考和行動(dòng)著——負(fù)責(zé)招聘的人，一直在努力思考，如何才能招聘到更好的或更合適的人才；負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人，一直在努力地思考，如何才能提高員工的工作意愿和能力；負(fù)責(zé)薪酬和績(jī)效的人，一直在努力地思考，如何才能讓員工產(chǎn)出最佳的工作業(yè)績(jī)而又不使企業(yè)付出過高的用人成本；同時(shí)，他們也還在同公司領(lǐng)導(dǎo)、直線部門經(jīng)理們一道思考，如何才能留住優(yōu)秀的人才/員工，又不至于使得企業(yè)的用人成本過快增長(zhǎng)，以及避免導(dǎo)致內(nèi)部分配不公平問題的產(chǎn)生。
然而，正如你已經(jīng)知道的那樣，不同企業(yè)的HR們都在相同的方向上努力思考和工作，但人才管理的效果卻大相徑庭，為什么呢？這是因?yàn)�，如果不能解決某些前提性問題，HR們無論在這四個(gè)方向上如何窮盡一切智慧地思考，無論多么賣力地工作，都只能取得事倍功半的效果。
那么，我所說的要解決的“前提性問題”是什么呢？我所說的前提性問題，就是我在本系列文章的上一篇中從華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)抽象出的管理人才的四大策略：“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”。在那篇文章中，我有過如下論述——
任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅(qū)動(dòng)的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。
企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將造成深遠(yuǎn)的負(fù)面影響；許多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)雄風(fēng)不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關(guān)系），就需要采取高超的策略來對(duì)特定的人才實(shí)施適當(dāng)?shù)?ldquo;捆綁”。我將企業(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。
企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設(shè)計(jì)一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計(jì)地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、并最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理手段稱之為“鞭子”。
所有的企業(yè)都知道，在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會(huì)變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，甚至?xí)呦蝌湙M或墮落；還有少數(shù)人，就其個(gè)體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團(tuán)隊(duì)中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計(jì)一套淘汰機(jī)制，使那些不適應(yīng)于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機(jī)制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對(duì)組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應(yīng)有的或更好的效用。
民企要想招聘到足夠多的理想的人才，要想留住優(yōu)秀的人才，要想有效地使用和培養(yǎng)人才，首先要考慮的是如何設(shè)計(jì)和使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的問題。選、用、育、留只是操作層面的表象問題；用人過程中必然涉及到的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，才是問題的根本，才是解決問題的策略。如果不明白這種關(guān)系，無論HR多么努力，都不可能做好人力資源管理工作。打比方來說，你的公司需要招聘一位高效能HRD，如果你不考慮拿什么“桃子”來吸引他和拿什么“繩子”來捆綁他，你僅僅是指望你的HR部門努力去招聘這樣一位人才，那最終是很難真正招聘到理想的HRD的。
只有設(shè)計(jì)好了“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，進(jìn)而才能做好人才的選、用、育、留工作；前者是里，后者是表。這個(gè)道理我一說出來大家都明白，也大都/大致會(huì)認(rèn)同。然而，問題是，企業(yè)中應(yīng)由誰來設(shè)計(jì)“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”呢？我的觀點(diǎn)是：HR部門可以提出方案建議，但最終，只有老板發(fā)自內(nèi)心的觀點(diǎn)才是關(guān)鍵。
二、沒有有效的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，再好的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”也不能產(chǎn)生好的人才管理效果
談到“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的重要性，我們稍加思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，現(xiàn)實(shí)中的每一家企業(yè)都有經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，都在用這四樣?xùn)|西這樣那樣地管理人才。但是，不同的
企業(yè)管理人才的效果卻大不相同。這是為什么呢？要了解個(gè)中的奧秘，我請(qǐng)你先看一個(gè)案例——
2013年，有一位山東的民營(yíng)企業(yè)家專程來上海拜訪我，并向我求助。她的公司在2009年的時(shí)候，決定用50萬年薪招聘一位營(yíng)銷總監(jiān)。于是，她的HR們?cè)谄涫谝庀�，利用各種渠道進(jìn)行招聘，結(jié)果在一家獵頭公司的推薦下，發(fā)現(xiàn)了一位中意的人選。該人選此前在一家著名的跨國(guó)公司擔(dān)任了6年大區(qū)經(jīng)理，擁有MBA學(xué)歷，人長(zhǎng)得特別帥氣，而且能說會(huì)道、思維靈敏、素質(zhì)一流�？梢哉f，這個(gè)候選人的所有的條件都讓該公司十分滿意。
但是，該候選人提出了兩個(gè)條件：一是，年薪不低于80萬；二是，他需要從原來的公司中高薪“挖”幾位精英過來一起效力于該公司。對(duì)于前一點(diǎn)，該企業(yè)家是樂于見到的，當(dāng)然同意，同時(shí)也是為了更好地支持這位新總監(jiān)的工作。對(duì)于后一點(diǎn)，該企業(yè)家出于“人才難得”的考慮，一咬牙也同意了；不僅同意，還許諾將給予他以相應(yīng)的“股票期權(quán)”。
該總監(jiān)到任以后，旋即以每位30-43萬元不等的年薪，從原來的同事中挖過來5位營(yíng)銷精英，分別任命為營(yíng)銷總監(jiān)助理、市場(chǎng)部總監(jiān)和華南、華東及華中三大區(qū)總監(jiān)，并在該公司強(qiáng)力推行他們?cè)诖饲肮ぷ鞯目鐕?guó)公司學(xué)到的“科學(xué)化”的營(yíng)銷管理體系。到任三個(gè)月，該總監(jiān)還向老板提出，在實(shí)施新的管理體系的過程中發(fā)現(xiàn)，銷售團(tuán)隊(duì)中的許多“老人”的工作能力太差，因而一部分人應(yīng)該辭退，一部分人應(yīng)該重新調(diào)換工作。該企業(yè)家出于“用人不疑，疑人不用”的考慮，也是“照單全收”。
然而，雙方半年的“蜜月期”一過，該企業(yè)家驚恐地發(fā)現(xiàn)，自從招聘進(jìn)了這位營(yíng)銷總監(jiān)以后，營(yíng)銷部門的人員費(fèi)用增加了90%，銷售費(fèi)用增加了30%，老的銷售人員“犧牲”了近一半，銷售卻并沒有出現(xiàn)任何增長(zhǎng)。于是，該企業(yè)家“急”了，開始隔三叉五地給那位總監(jiān)施加壓力，而那位總監(jiān)則要求老板給他更多的時(shí)間。轉(zhuǎn)眼間又過去半年時(shí)間，銷售部門的工作業(yè)績(jī)還是不如上一年同期。該企業(yè)家再也容忍不下去了，終于下決心請(qǐng)那位總監(jiān)“走人”了……然而，經(jīng)過這一折騰，該公司的發(fā)展已經(jīng)停滯了整整三年！
上述案例中的企業(yè)在招聘和使用那位營(yíng)銷總監(jiān)時(shí)，以及在招聘和使用營(yíng)銷部門的所有人員過程中，一定使用了“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”。企業(yè)給予營(yíng)銷人員的薪酬福利和其他待遇就是“桃子”和“繩子”，企業(yè)用于管理與教育銷售人員的“科學(xué)化的營(yíng)銷體系”就是“鞭子”，淘汰有問題的人才所動(dòng)用的就是“篩子”。那么，問題又來了：既然“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”都有了，那為什么該公司在營(yíng)銷人才管理方面還是出了“大問題”呢？這便涉及到另一個(gè)層面的重要問題了，即設(shè)計(jì)和使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的前提是什么？
“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”設(shè)計(jì)有效以后，要使它們發(fā)揮應(yīng)有的效用，需要依賴于一個(gè)非常重要的條件，就是要對(duì)人才實(shí)施評(píng)估；而要有效地對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，就需要有效的用于評(píng)估人才的標(biāo)準(zhǔn)。換言之，沒有有效的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，再好的人才管理策略也可能不會(huì)產(chǎn)生好的效果；不但可能產(chǎn)生不了好的效果，反而會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。我們?cè)倩氐絼偛诺陌咐?mdash;—
我們首先假定，山東的那家企業(yè)用于吸引人才的“桃子”是有誘惑力的，用于捆綁人才的“繩子”是有約束力的，用于管理人才的“鞭子”是有強(qiáng)制力的，用于淘汰劣質(zhì)人才的“篩子”是有振動(dòng)力的。但是，如果這家企業(yè)沒有有效的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估人才，即如果它不能清晰有效地界定什么樣的人才是值得吸引的人才，什么樣的人才是值得捆綁的人才，在什么樣的人才表現(xiàn)情況下需要?jiǎng)佑?ldquo;鞭子”和“篩子”，那么，就很有可能發(fā)生這樣的事情：花重金吸引和捆綁了不該吸引和捆綁的“偽人才”，把抽打人才的“鞭子”打在了錯(cuò)誤的地方，篩掉了不該篩掉的人才。在那次與那位女企業(yè)家的面談中，我十分明確地判斷出：該企業(yè)缺乏的不是吸引人才的“桃子”、捆綁人才的“繩子”、抽打人才的“鞭子”和淘汰劣才的“篩子”，而是沒有一套有效的評(píng)估人才的標(biāo)準(zhǔn)。由于該企業(yè)沒有有效的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，它聘請(qǐng)的那位看樣子各方面都十分優(yōu)秀的營(yíng)銷總監(jiān)，“是不是真正的人才”這本身就是一個(gè)大問題。其次，那位營(yíng)銷總監(jiān)所聘用的營(yíng)銷精英，“是不是真正的營(yíng)銷精英”也是一個(gè)很大的問題，那位營(yíng)銷總監(jiān)所采取的“科學(xué)的”營(yíng)銷管理體系“是否科學(xué)”同樣是一個(gè)問題，那位營(yíng)銷總監(jiān)用于淘汰的“有問題”的老人的標(biāo)準(zhǔn)是不是“科學(xué)”，依然是一個(gè)大問題。
那么，企業(yè)應(yīng)該有什么樣的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)呢？馬上，我就來談這個(gè)問題。
三、有效的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備三個(gè)基本條件：正式的書面文件、兼顧雙方的利益、評(píng)估指標(biāo)設(shè)置有效
每一家企業(yè)都應(yīng)有一定的人才評(píng)估“標(biāo)準(zhǔn)”，否則，企業(yè)便沒法對(duì)人才實(shí)施最基本的管理——這也正如彼得。德魯克所言：不能評(píng)估便不能管理。比如，我剛剛議論過的那家山東企業(yè)，它一定也有它的評(píng)估人才的“標(biāo)準(zhǔn)”，否則它便沒法判斷和決策是否要聘用某一位候選人才，應(yīng)該給人才們以怎樣的薪酬，也無法對(duì)人才實(shí)施最基本的管理。
但是，毫無疑問，有人才評(píng)估“標(biāo)準(zhǔn)”的企業(yè)，并不一定能夠有效地評(píng)估和判斷人才的優(yōu)劣，因?yàn)�，人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本身存在“好與壞”之分。我大致將不同企業(yè)用于評(píng)估人才的“標(biāo)準(zhǔn)”分為了下表所列示的五個(gè)等級(jí)。通過我的描述，讀者朋友可以對(duì)本企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)的“水平等級(jí)”來進(jìn)行“對(duì)號(hào)入座”。
水平等級(jí)
特征描述
一級(jí)
沒有統(tǒng)一的書面人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
不同的評(píng)估者僅僅基于自己的有限經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人好惡對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行這樣和那樣的判斷
出于企業(yè)文化的原因，大多數(shù)評(píng)估者總是自覺不自覺地站在企業(yè)利益的立場(chǎng)上來要求員工
二級(jí)
沒有統(tǒng)一的書面人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
不同的評(píng)估者僅僅基于自己的有限經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人好惡對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行這樣和那樣的判斷
出于企業(yè)文化的原因，大多數(shù)評(píng)估者能夠站在“公正”的立場(chǎng)上，兼顧企業(yè)和員工雙方的利益訴求
三級(jí)
已經(jīng)有了統(tǒng)一和書面的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但其標(biāo)準(zhǔn)明顯地只是站在企業(yè)的利益立場(chǎng)上對(duì)員工提出這樣那樣的要求，基本上不考慮員工的利益訴求和感受
四級(jí)
已經(jīng)有了統(tǒng)一和書面的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)明顯地體現(xiàn)了企業(yè)和員工雙方的利益訴求
在具體的評(píng)估指標(biāo)設(shè)置上，沒有全面真實(shí)地反映員工的工作意愿和能力狀況，并且標(biāo)準(zhǔn)不具備誘導(dǎo)評(píng)估者和評(píng)估對(duì)象持續(xù)地學(xué)習(xí)進(jìn)步的功能
五級(jí)
已經(jīng)有了統(tǒng)一和書面的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)明顯地體現(xiàn)了企業(yè)和員工雙方的利益訴求
在具體的評(píng)估指標(biāo)設(shè)置上，既能全面真實(shí)地反映和滿足雙方的需要，同時(shí)具備誘導(dǎo)評(píng)估者和評(píng)估對(duì)象持續(xù)地學(xué)習(xí)進(jìn)步的功能
上表反映出了我對(duì)于企業(yè)人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的基本觀點(diǎn)，即有效的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下三項(xiàng)基本特征：
1.正式的書面文件
2.兼顧雙方的利益訴求
3.評(píng)估指標(biāo)設(shè)置有效
正式的書面文件。正式的書面評(píng)估文件（只有這樣，才能稱之為真正的組織標(biāo)準(zhǔn)）有三個(gè)明顯的好處：一是，能夠統(tǒng)一不同人的觀點(diǎn)，減少人們之間因立場(chǎng)、觀點(diǎn)和意見的不同而出現(xiàn)的各種分歧；二是，可以避免漏掉一些重要方面（在沒有正式的書面評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的情況下，人們?cè)趯?shí)施人才評(píng)估時(shí)往往會(huì)顧此失彼）；三是，可以訓(xùn)練人們關(guān)于人才問題的思維（長(zhǎng)期使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估人才，無論對(duì)于評(píng)估者來說，還是對(duì)于被評(píng)估者來說，都可以幫助他們逐漸形成關(guān)于人才的“結(jié)構(gòu)化思維”）。
兼顧雙方的利益訴求。人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)只有兼顧企業(yè)和員工的利益訴求，才能為員工所認(rèn)同；也只有被員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中才能夠真正落地。尤其是在當(dāng)前和未來用人的社會(huì)環(huán)境條件下（在企業(yè)與人才的博弈過程中，人才越來越多地占居上風(fēng)），人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如果僅僅只是滿足企業(yè)需要，而缺少滿足員工利益訴求的思考，是根本行不通的。
評(píng)估指標(biāo)設(shè)置有效。好的人才評(píng)估指標(biāo)應(yīng)具有兩項(xiàng)關(guān)鍵功能：一是，要能全面反映評(píng)估對(duì)象的真實(shí)情況；二是，能夠指引員工積極向上——使他們心甘情愿地基于企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷向企業(yè)和員工雙贏的方向?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)。而要使人才評(píng)估指標(biāo)具有這兩項(xiàng)功能，就需要企業(yè)在建立和優(yōu)化人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)花盡心思。
接下來我向大家介紹的“E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)”（簡(jiǎn)稱“E9標(biāo)準(zhǔn)”），就能夠很好地體現(xiàn)上述第二和第三特征，因而值得企業(yè)將之創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化為內(nèi)部統(tǒng)一和書面化的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（也即是能夠滿足上述第一特征的要求）。
（一）E9標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)立場(chǎng)/思想
E9標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)者認(rèn)為：純粹站在企業(yè)利益的立場(chǎng)上，一味地強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)應(yīng)該或不應(yīng)該這樣和那樣，而不考慮員工的種種利益訴求，一定是有問題的人才管理思想，因?yàn)檫@種思想并不能獲得員工的認(rèn)同；純粹站在員工利益的立場(chǎng)上，一味地主張企業(yè)對(duì)員工應(yīng)該或不應(yīng)該這樣和那樣，而不考慮企業(yè)的種種利益訴求，同樣是有問題的管理思維，因?yàn)檫@種思維并不能獲得企業(yè)的認(rèn)同。有效的人才管理思想應(yīng)充分體現(xiàn)“企業(yè)與員工雙贏合作”的理念，即人才管理的思想既要充分體現(xiàn)企業(yè)組織的利益訴求，又能充分體現(xiàn)每一個(gè)個(gè)體員工的利益訴求。
“企業(yè)與員工雙贏合作”的思想應(yīng)該體現(xiàn)以下三個(gè)“交匯點(diǎn)”。
l 個(gè)人的價(jià)值觀與組織所要求的價(jià)值觀相匹配
l 個(gè)人具備滿足組織所要求的與崗位工作相匹配的能力
l 個(gè)人具備滿足組織不斷變化的要求的能力
只有符合了上述三點(diǎn)要求，企業(yè)才可能從人才那里獲得自己想要的回報(bào)，人才們也才可能在職場(chǎng)上獲得自己想要的發(fā)展。因此，這三個(gè)交匯點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)和人才共同努力的方向和要點(diǎn)。
從企業(yè)的角度來看，上述三個(gè)交匯點(diǎn)歸納了企業(yè)對(duì)人才的全部要求，也是企業(yè)招聘、管理、培養(yǎng)和保留人才的三個(gè)方向；從人才的角度上說，上述三個(gè)交匯點(diǎn)揭示了人才在職場(chǎng)上獲得成功的全部秘訣，也是人才們應(yīng)努力提升自我職業(yè)能力的三個(gè)方向。
（二）人才的三項(xiàng)核心能力
基于上述人才管理思想，E9標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)者將企業(yè)對(duì)人才的任職能力要求（也即是人才建立職業(yè)發(fā)展能力的條件），歸納為以下三大核心能力。
l 價(jià)值觀
l 崗位勝任能力
l 適應(yīng)變化的能力
下表是上述三大核心能力的定義及其意義說明。
核心
能力
概念定義
對(duì)組織的意義
對(duì)人才的意義
價(jià)值觀
個(gè)體人才所秉持的在職場(chǎng)上跟組織進(jìn)行利益交換的立場(chǎng)和原則，及其與組織的要求相匹配的程度
人才的價(jià)值觀滿足企業(yè)組織的要求程度越高，對(duì)組織的發(fā)展越有利；反之，對(duì)組織的發(fā)展越不利
個(gè)人的價(jià)值觀滿足企業(yè)組織的要求程度越高，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展越有利；反之，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展越不利
崗位勝任能力
個(gè)體人才所具有的具體工作能力與從事組織所要求的特定崗位工作所需能力相匹配的程度
人才滿足崗位工作所要求的能力越強(qiáng)，工作的
績(jī)效就越好，因而對(duì)組織的發(fā)展越有利；反之，對(duì)組織的發(fā)展越不利
個(gè)人勝任崗位工作的能力越強(qiáng)，被組織認(rèn)可/倚重的程度就越高，因而對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展越有利；反之，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展越不利
適應(yīng)變化的能力
個(gè)體人才所具有的業(yè)績(jī)潛力及發(fā)展業(yè)績(jī)潛能的意識(shí)和能力與組織的要求相匹配的程度
人才適應(yīng)變化的能力越強(qiáng)，意味著組織適應(yīng)變化的能力越強(qiáng)，因而對(duì)組織的發(fā)展越有利；反之，對(duì)組織的發(fā)展越不利
人才適應(yīng)變化的能力越強(qiáng)，意味著抓住未來職業(yè)機(jī)會(huì)的能力越強(qiáng)，因而對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展越有利；反之，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展越不利
以下簡(jiǎn)要說明E9標(biāo)準(zhǔn)所定義的三大核心能力在人才招聘、使用、培養(yǎng)和優(yōu)化中的價(jià)值。
價(jià)值觀
企業(yè)在招聘、使用、培養(yǎng)和優(yōu)化人才（尤其是關(guān)鍵崗位人才）時(shí)，很有必要考察目標(biāo)人才的價(jià)值觀在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時(shí)，如果目標(biāo)候選人的價(jià)值觀與企業(yè)所要求的價(jià)值觀錯(cuò)位（比如，企業(yè)要求他入職以后能夠全身心地投入工作之中，并且不計(jì)較個(gè)人得失，但是他卻秉持“工作歸工作，生活歸生活，工作不能影響生活”的工作信條），那么該目標(biāo)候選人一旦入職，便不可能滿足企業(yè)的要求，最終一定會(huì)“不歡而散”。
【使用】企業(yè)在使用人才時(shí)，關(guān)注人才的價(jià)值觀表現(xiàn)，有助于厘清他們的工作效率和質(zhì)量在多大程度上與其個(gè)人所秉持的價(jià)值判斷和取舍標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；如果發(fā)現(xiàn)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳是因?yàn)槠鋬r(jià)值觀存在某些問題，那么就可以通過采取一定的管理措施來改善其價(jià)值觀，從而改進(jìn)他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
【培養(yǎng)】在培養(yǎng)人才時(shí)，關(guān)注被培養(yǎng)對(duì)象的價(jià)值觀，并采取有效的教學(xué)內(nèi)容和形式來塑造他們的價(jià)值觀，可以起到杠桿性的教學(xué)效應(yīng)。比如，當(dāng)向受訓(xùn)對(duì)象有效說明價(jià)值觀是什么、以及它將如何影響個(gè)人的職業(yè)命運(yùn)時(shí)，受訓(xùn)對(duì)象就能做到為了自己的利益而努力滿足組織對(duì)自己的所有要求。
【優(yōu)化】企業(yè)在任何時(shí)候都應(yīng)該考慮將那些價(jià)值觀有問題的人才淘汰出局，以此激勵(lì)真正的人才，并給真正的人才以發(fā)展空間。有了價(jià)值觀這項(xiàng)核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別價(jià)值觀有問題的員工便有了依據(jù)。
崗位勝任能力
企業(yè)在招聘、使用、培養(yǎng)和優(yōu)化人才（尤其是關(guān)鍵崗位人才）時(shí)，很有必要考察目標(biāo)人才的崗位勝任能力在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時(shí)，許多企業(yè)往往是基于目標(biāo)候選人的特質(zhì)、受教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)來判斷候選人才的崗位勝任能力的，這通常是導(dǎo)致招聘失敗的重要原因。有效的做法是，除此之外，更要側(cè)重于考察或探索他對(duì)于目標(biāo)崗位的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃，以及他分析和解決計(jì)劃在執(zhí)行過程中的常見問題的能力；只有這樣，才可能確保選對(duì)人。
「使用」在使用人才時(shí)，通過經(jīng)常性地分析人才的崗位勝任能力，有助于分析和判斷他們不能實(shí)現(xiàn)組織所要求的工作業(yè)績(jī)的原因，并針對(duì)性地采取管理措施。對(duì)人才的日常管理，也只有建立在對(duì)其崗位勝任能力的分析/評(píng)估基礎(chǔ)上，管理行為才能做到有的放矢和令人信服。
「培養(yǎng)」在培養(yǎng)人才時(shí)，只有基于崗位勝任能力的人才培養(yǎng)活動(dòng)，才是與企業(yè)的本質(zhì)目的最為接近的，所制定的人才培養(yǎng)計(jì)劃才是務(wù)實(shí)、接地氣和有效的，因而才會(huì)是不浪費(fèi)組織資源的。有了崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，也才能有效評(píng)估人才培養(yǎng)活動(dòng)的
績(jī)效。
「優(yōu)化」任何企業(yè)在任何時(shí)候都應(yīng)該考慮將那些勝任能力有問題、并且無論如何鞭撻也不見長(zhǎng)進(jìn)的人才淘汰出局，以此激勵(lì)真正的人才，并給真正的人才以發(fā)展空間。有了崗位勝任能力這項(xiàng)核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別勝任能力低下的員工便有了依據(jù)。
適應(yīng)變化的能力
企業(yè)在招聘、使用、培養(yǎng)和優(yōu)化人才（尤其是關(guān)鍵崗位人才）時(shí)，很有必要考察目標(biāo)人才的適應(yīng)變化的能力在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時(shí)，就應(yīng)該考慮候選對(duì)象是否具有適應(yīng)變化的能力。企業(yè)的外部世界處在越來越快速的變化之中，它要求企業(yè)組織必須適應(yīng)外部世界的變化，而組織適應(yīng)外部世界變化的要求，一定會(huì)轉(zhuǎn)化為對(duì)每一位員工適應(yīng)變化的能力的要求。有些企業(yè)在招聘人才時(shí)，往往更多地關(guān)注候選人是否滿足當(dāng)下的工作需要。這是有問題的。問題在于，今天有用的人才，明天便很可能成為不能適應(yīng)發(fā)展的劣才，一系列的其他問題會(huì)因之而派生出來。
【使用】在使用人才時(shí)，關(guān)注人才適應(yīng)變化的能力，有助于讓他們充分意識(shí)到未來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)將如何影響他們的職業(yè)發(fā)展，并讓他們知道如何通過專注于關(guān)鍵性工作以及創(chuàng)造性地解決問題來提升職業(yè)發(fā)展能力。這樣既對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利，也對(duì)人才的個(gè)人發(fā)展有利。
【培養(yǎng)】在培養(yǎng)人才時(shí)，關(guān)注培養(yǎng)對(duì)象為獲取更佳業(yè)績(jī)而應(yīng)具備的能力，具有一舉三得、“一石三鳥”的效應(yīng)：不僅可以有效地解決企業(yè)或?qū)I(yè)工作的發(fā)展問題，而且能夠有效地解決培養(yǎng)對(duì)象的個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題，同時(shí)還可以激勵(lì)培養(yǎng)對(duì)象把現(xiàn)實(shí)工作做到最好。
【優(yōu)化】企業(yè)應(yīng)該淘汰那些適應(yīng)變化的能力明顯不足的人，而不僅僅是績(jī)效不達(dá)標(biāo)的人。也就是說，企業(yè)在淘汰人才時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先把那些績(jī)效不達(dá)標(biāo)、又不善于學(xué)習(xí)的人淘汰出局。因?yàn)椋晃豢?jī)效不達(dá)標(biāo)的人，如果他善于學(xué)習(xí)，他的績(jī)效就可能很快得到改善；而如果一個(gè)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)、卻又不愿意或者不善于學(xué)習(xí)的人，其未來的業(yè)績(jī)不可能得到改善。
（三）E9標(biāo)準(zhǔn)中的具體評(píng)估指標(biāo)
以上對(duì)三項(xiàng)核心能力的描述是抽象和籠統(tǒng)的，在實(shí)際操作上并不好衡量。比如，我們應(yīng)該如何具體衡量某一具體的人才是否具備企業(yè)所要求的價(jià)值觀？是否具備勝任某一特定崗位所需要的能力？是否具備適應(yīng)企業(yè)不斷變化的工作要求的能力？可能100個(gè)人會(huì)持有100種觀點(diǎn)，這就會(huì)導(dǎo)致不知如何分析、判斷和取舍的問題。
為了解決這一問題，針對(duì)每一核心能力，E9標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)者分別有針對(duì)性地開發(fā)出了三項(xiàng)相對(duì)可衡量的能力評(píng)估指標(biāo)（共計(jì)九項(xiàng)，故稱為“E9”）。在《E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)解析》系列的隨后篇章中，我將具體介紹這九項(xiàng)細(xì)分評(píng)估指標(biāo)。敬請(qǐng)關(guān)注。
中人網(wǎng) 
2015-06-03 09:10:26