杰克韋爾奇曾說過人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物,但在中國(guó),99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單,人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快,但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是秘書,有人說...
怡安翰威特下一代人力資源研究發(fā)現(xiàn),人力資源部門定位歷經(jīng)三個(gè)階段,即支持業(yè)務(wù)——成為業(yè)務(wù)伙伴——成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力(見下圖),從“支持業(yè)務(wù)”變?yōu)?ldquo;業(yè)務(wù)伙伴”,關(guān)鍵是自身要轉(zhuǎn)型。
1.重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務(wù)伙伴,首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。為此,需要重新定位,從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)的HR團(tuán)隊(duì)按功能塊劃分(例如薪酬、培訓(xùn)等),總部HR和業(yè)務(wù)線HR各自為政。在這種模式下,總部HR往往只對(duì)上不對(duì)下,政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性,而業(yè)務(wù)線的HR難以平衡總部和業(yè)務(wù)要求,政策和執(zhí)行割裂; HR流程效率低下,數(shù)據(jù)缺乏或不準(zhǔn)確,IT應(yīng)用落后,HR花費(fèi)大量時(shí)間從事事務(wù)性工作,不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo),不能提供業(yè)務(wù)需要的高價(jià)值解決方案。
HR要提升效率和效能,就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里,有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù),有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付,這就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式變化的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源轉(zhuǎn)型,簡(jiǎn)單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明,這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能,這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式,見下圖:
像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作,人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰,需求是什么?從上圖來看,人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)的需求,從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論,HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類:1)高層管理人員:他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員:他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持;3)員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問,并提供便捷的服務(wù),例如勞動(dòng)合同,入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化,第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化,第2類客戶介于二者之間。
HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣,最難滿足的是定制化需求,為此HR BP (BusinessPartner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴,針對(duì)內(nèi)部客戶需求,提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是,提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下,就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要,這就是HR COE(center ofexpertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)<,借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案,并為HRBP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作,他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí),HR的第三類客戶——員工,其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的,存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此,這就出現(xiàn)了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者,他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢,幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來,并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。
3. 人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值
從領(lǐng)先的實(shí)踐來看,人力資源運(yùn)作模式從傳統(tǒng)的職能模式向“三支柱模式”轉(zhuǎn)型(業(yè)務(wù)伙伴 - BP、領(lǐng)域?qū)<?- COE、共享服務(wù)中心 - SSC)可以:
效能:發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用,顯著提升管理者對(duì)HR價(jià)值的感知和員工對(duì)HR服務(wù)的滿意度
效率:顯著提升HR服務(wù)率
成本:降低25%-40%的HR運(yùn)營(yíng)成本
一致性:樹立一致的服務(wù)體驗(yàn)和雇主品牌形象,提升合規(guī)性并降低風(fēng)險(xiǎn)
4. 三支柱的角色分工
4.1 HRBP的角色和職責(zé)
HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下幾個(gè)角色:
戰(zhàn)略伙伴:在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行
解決方案集成者:集成COE的設(shè)計(jì),形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案
HR流程執(zhí)行者:推行HR流程,支持人員管理決策
變革推動(dòng)者:扮演變革的催化劑角色
關(guān)系管理者:有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計(jì)”,其主要時(shí)間應(yīng)該聚焦在在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作。HR BP需要貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置,確保管理人員得到有效支持——因此,BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級(jí)逐級(jí)配置。
4.2 HR COE的角色和職責(zé)
HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個(gè)角色:
設(shè)計(jì)者: 運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案,并持續(xù)改進(jìn)其有效性
管控者:管控政策、流程的合規(guī)性,控制風(fēng)險(xiǎn)
技術(shù)專家:對(duì)HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持
對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說,由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性, HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源,以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中,總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則,而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化,這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下,允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。
4.3 HR SSC的角色和職責(zé)
HR SSC(SharedService Center)通常扮演如下角色:
員工呼叫中心:支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求
HR流程事務(wù)處理中心:支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分 (如:發(fā)薪、招聘)
HRSSC運(yùn)營(yíng)管理中心:提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)(包括自助服務(wù))和供應(yīng)商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器,其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此,HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。
第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù):在這一層,管理者和員工,通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐,在這一層通?梢蕴幚66%的問題;
第1層-HR SSC服務(wù)代表:在這一層,接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題,他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通?梢蕴幚28%的問題;
第2層-HR SSC專員:在這一層,升級(jí)到第 2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理,本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通?梢蕴幚5%的問題;
第3層-HR COE:升級(jí)到第2層 的復(fù)雜查詢,由CoE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
版權(quán)所有深圳市搜弘網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
Copyright © 2010-2024 HR研究網(wǎng) All Rights Reserved.粵ICP備11064537號(hào)