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　裁員作為企業(yè)生存的一種手段，像一把雙刃劍，既可能給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)與活力，也可能使企業(yè)從此一蹶不振，每況愈下。西方裁員有效性的關(guān)鍵在于，首先決策層要充分把握裁員的本質(zhì)尤其洞悉裁員有可能帶來(lái)的各種負(fù)面影響，然后分別在裁員的前、中、后三個(gè)階段實(shí)施恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)新管理。本文通過(guò)對(duì)這種有效機(jī)制的闡述，旨在為我國(guó)企業(yè)的裁員管理提供借鑒。那么，由裁員引起的負(fù)面作用主要有哪些呢？　　首先，由于裁員時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，會(huì)造成事與愿違的結(jié)果，不但不能夠擺脫困境，減員增效，反而減效。其次，由于裁員標(biāo)準(zhǔn)有誤，裁掉了許多掌握特殊知識(shí)的員工，或者裁掉了一些組織內(nèi)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵性的人物，結(jié)果造成組織學(xué)習(xí)能力的下降。而這一點(diǎn)與當(dāng)前所倡導(dǎo)的組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，以及加強(qiáng)企業(yè)中的知識(shí)管理極容易矛盾。第三，由于裁員后留崗員工看到自己的同伴突然被裁掉，有“兔死狐悲”的感覺(jué)，伴隨而來(lái)的有工作的不安全感、信任的危機(jī)感，進(jìn)而出現(xiàn)焦慮、恐懼等癥狀。所有這些被稱為“留崗者綜合癥（survivor syndrome）”。正是這種“留崗者綜合癥”的存在，造成了裁員后員工士氣的低落，并進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)效率的下降。第四，由于裁員后相應(yīng)的管理措施沒(méi)有及時(shí)跟上，致使留崗員工不能很快適應(yīng)，造成工作效率低下，或出現(xiàn)優(yōu)秀員工流失。為了很好地避免以上負(fù)面效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)在裁員的前、中、后三個(gè)階段有針對(duì)性地進(jìn)行管理創(chuàng)新，防患于未然。
　　裁員前，決策層應(yīng)反復(fù)診斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，從戰(zhàn)略層面上謹(jǐn)慎作出是否裁員的決策。一般來(lái)講，決策層應(yīng)關(guān)注國(guó)家政策、社會(huì)保障制度以及再就業(yè)工程等方面，綜合企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力、行業(yè)趨勢(shì)等因素，再結(jié)合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈、組織結(jié)構(gòu)、組織氣氛以及工作流程等現(xiàn)實(shí)狀況，在工作分擔(dān)、報(bào)酬削減等替代性措施無(wú)效的情況下，在反復(fù)征詢員工建議的前提下，最終作出裁員決策。而一旦作出裁員決策，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)地、毫無(wú)保留地將實(shí)情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境，對(duì)裁員決策表示理解和認(rèn)可。
　　裁員中，組織內(nèi)外溝通的暢達(dá)是關(guān)鍵。這時(shí)候可以借鑒加拿大學(xué)者于2001年開(kāi)發(fā)的“實(shí)際裁員預(yù)審（RDP：Realistic Downsizing Preview）”模式。該模式的主要目的是消除或緩解因裁員而來(lái)的“留崗者綜合癥”。該模式強(qiáng)調(diào)要從策略方面、全體員工方面、被裁員工方面和留崗員工方面進(jìn)行綜合細(xì)致的考慮，作到充分準(zhǔn)備，謹(jǐn)慎執(zhí)行。在策略方面，首先不許經(jīng)理層有特權(quán)；其次，在周密計(jì)劃的前提下，盡可能在最短的時(shí)間內(nèi)結(jié)束裁員，并力爭(zhēng)所有問(wèn)題均當(dāng)場(chǎng)解決，不留后患；再次，制定統(tǒng)一、前后一致的裁員標(biāo)準(zhǔn)。在全體員工方面，保證所有員工都了解新的雇傭關(guān)系，即員工的職業(yè)生涯應(yīng)由自己負(fù)責(zé)，企業(yè)只是在其自我發(fā)展的道路上提供支持與幫助而已；保證所有員工都可以獲得自我職業(yè)生涯管理的工具，比如培訓(xùn)、評(píng)估、咨詢等；保證所有員工都有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的需求；保證通過(guò)多種途徑向全體員工發(fā)送信息，包括使用電子郵件、公告、會(huì)議、小冊(cè)子等；盡早向全體員工公布裁員的決定。在被裁員工方面，要盡早單獨(dú)通知被裁員工，告知詳情；同時(shí)具體了解每一位被裁員工的特殊困難，給以公正的待遇和補(bǔ)償，讓他們體面地離開(kāi)（當(dāng)然并不意味著給被裁員工的待遇和補(bǔ)償越豐厚越好，相反，美國(guó)學(xué)者研究表明，給被裁員工過(guò)分的待遇和補(bǔ)償會(huì)增加留崗員工的離職傾向）。在留崗員工方面，一方面要讓他們清楚地了解公司對(duì)被裁員工的禮遇；另一方面又要反復(fù)向留崗員工講明裁員的目的，以及下一步的方向�？傊�，裁員過(guò)程中，無(wú)論怎樣溝通都是必要的；因?yàn)闇贤�可以消除誤會(huì)，溝通可以避免謠言，溝通可以緩解壓力，溝通可以彼此信任。當(dāng)然，裁員中另一個(gè)難題是如何避免裁掉組織內(nèi)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵人物，從而造成組織學(xué)習(xí)能力的損失。解決問(wèn)題的方法可以借鑒斯蒂芬1998年開(kāi)發(fā)的組織內(nèi)“社會(huì)網(wǎng)絡(luò)圖（Social Network Map）”繪制方法，確保裁掉的是組織內(nèi)的冗員，進(jìn)而確保組織學(xué)習(xí)能力的維系和知識(shí)管理的順暢。
　　裁員后，相應(yīng)管理措施的調(diào)整一定要及時(shí)跟上。首先，企業(yè)要跟上的是工作再設(shè)計(jì)。留崗員工要盡快明確裁員后新的工作職責(zé)與任務(wù)以及清晰的工作角色和在組織系統(tǒng)中的位置。有條件的企業(yè)可以實(shí)施“員工參與（Employee Involvement）”方案，給留崗員工充分授權(quán)，從而增加他們對(duì)組織的承諾。其次，是與工作再設(shè)計(jì)相關(guān)聯(lián)的考核措施和激勵(lì)措施的改進(jìn)。再次，是提供必要的與新工作相關(guān)聯(lián)的在職培訓(xùn)，并且還要給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，并承諾提供所有必要的培訓(xùn)和支持。最后，要將企業(yè)對(duì)留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭(zhēng)取在盡可能短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。
　　事實(shí)上，我國(guó)企業(yè)在實(shí)施政策性裁員過(guò)程中也積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，比如員工“蓄水池”方案，“末位淘汰制”等。但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革中體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新力度的不斷加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)性裁員的比重也會(huì)越來(lái)越大；因此，對(duì)西方裁員有效機(jī)制的借鑒和再創(chuàng)新就非常必要了。