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不必太在意員工流失

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2012-04-10 19:01:16

面對(duì)員工流失，企業(yè)主管不必過分擔(dān)心。調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動(dòng)率對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處�！　∪绾喂偷阶顑�(yōu)秀的人才，又如何將他們留住，不被無處不在的競(jìng)爭(zhēng)者挖走，是企業(yè)管理者面臨的一個(gè)棘手問題。為了解決這個(gè)問題，企業(yè)主管們使出了各種招數(shù)：為員工提高待遇，增加福利，設(shè)計(jì)個(gè)人生涯，創(chuàng)造升遷機(jī)會(huì)……然而，哈佛大學(xué)商學(xué)院進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查卻給出了與眾不同的結(jié)論：對(duì)于打定主意要走的員工，上述做法起不到根本作用，而企業(yè)主管也不必過分在意員工流失。
　　跳槽員工的忠誠(chéng)度并不亞于安心工作的員工
　　各個(gè)企業(yè)都會(huì)有這么一批人：他們有能力，接受過高等教育，是單位的業(yè)務(wù)骨干，但是卻經(jīng)常更換工作。在大多數(shù)企業(yè)主管看來，這種愛跳槽的“知識(shí)型員工”最讓人頭疼，他們總是這山望著那山高，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不夠，易受外界引誘。許多企業(yè)在對(duì)求職者進(jìn)行簡(jiǎn)歷篩選時(shí)，會(huì)刻意將工作變動(dòng)頻繁者從候選人中劃掉。然而，隨著全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，這些頻繁跳槽者的數(shù)量在不斷增加。一些企業(yè)主管因此面臨兩難抉擇：想聘用這類人，可他們的穩(wěn)定性、動(dòng)機(jī)乃至品行都值得懷疑；而不用他們，這批人中又的確有不少人才。
　　主持這次調(diào)查的托德·匹汀斯基教授為企業(yè)主管打消了顧慮。調(diào)查顯示，喜歡跳槽的員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度其實(shí)并不亞于安心工作的員工，因此企業(yè)主管不必對(duì)頻繁跳槽者抱有特別的戒備。匹汀斯基說，企業(yè)管理層對(duì)員工跳槽普遍持否定態(tài)度，因?yàn)橛辛诉@一認(rèn)知前提，他們往往采取錯(cuò)誤的辦法解決問題，“如果換一個(gè)角度，從員工工作質(zhì)量高低這一視角來思考問題，結(jié)果會(huì)貼近實(shí)際”。
　　這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，用工作年限來衡量員工對(duì)公司的奉獻(xiàn)精神，是最沒用的方法。專家建議，企業(yè)分別衡量員工在公司、個(gè)人職業(yè)、同事、個(gè)人目標(biāo)等幾方面全力以赴的程度，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，使員工在以上幾方面的投入程度能夠相互得到強(qiáng)化。這樣，即使是經(jīng)常更換工作的員工也會(huì)對(duì)公司抱有高度的忠誠(chéng)。實(shí)際上，忠誠(chéng)度與流動(dòng)性這兩者之間并不對(duì)立，而是可以相互依存的。而且，經(jīng)常更換工作的人一旦找到新的工作，對(duì)新公司的奉獻(xiàn)精神會(huì)有增無減。在很多大企業(yè)，一些曾經(jīng)離職的員工都選擇重新回來，而這些“回歸”的員工，在工作上也比離開以前努力得多。
　　提薪與升遷留不住員工的心
　　匹汀斯基還將接受調(diào)查的大企業(yè)經(jīng)理與大型政府機(jī)構(gòu)管理人員分成兩組，要求他們回答不同的問題。
　　前一組需要回答：“應(yīng)采取何種措施留住最有價(jià)值的員工？”另一組回答的問題是：“如何提高有價(jià)值員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)？”盡管這兩個(gè)問題都針對(duì)員工流失問題，但前者強(qiáng)調(diào)“挽留”，后者注重“改善工作環(huán)境”，得出的結(jié)果也差別很大。前一組受訪者開出的藥方是“提高薪水”與“提升職位”，而后一組提出的解決方案卻是“提供能使他們激發(fā)干勁的工作”和“提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”。
　　顯然，后者提出的方案更符合實(shí)際。在如今的環(huán)境里，工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)水平是衡量企業(yè)員工身價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)。提薪與升遷這種有形的物質(zhì)刺激或許能多挽留員工幾個(gè)月，但留不住他們的心，跳槽仍將不可避免。為此，調(diào)查得出如下結(jié)論：企業(yè)對(duì)待員工流失的正確對(duì)策不是以提高薪金這樣的物質(zhì)刺激來挽留人才，而是以提供挑戰(zhàn)性工作與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的方式留住或重新招募人才。
　　上世紀(jì)90年代末，弗利特銀行的員工年流動(dòng)率達(dá)到了25%，出納員、客戶服務(wù)代表等職位流動(dòng)率更高達(dá)40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應(yīng)措施卻并未遏制員工流失的現(xiàn)象。后來，在接受一家咨詢公司的系統(tǒng)測(cè)試后，主管們發(fā)現(xiàn)，員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗(yàn)卻未能如愿。于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開始在內(nèi)部實(shí)施職位輪崗，鼓勵(lì)員工積極參與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。8個(gè)月后，員工跳槽率下降了40%。
　　10%—20%的流動(dòng)率有利于企業(yè)發(fā)展
　　還有一些企業(yè)主管，在發(fā)生員工流失時(shí)總懷疑自己的企業(yè)出了什么問題。匹汀斯基指出，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財(cái)，有人喜歡升遷，又有人講究個(gè)人能力的實(shí)現(xiàn)，還有人追求安逸舒適的工作環(huán)境，企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業(yè)主管應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也該以平常心來對(duì)待。
　　記者幾年前在北歐常駐的時(shí)候，曾采訪過一些知名企業(yè)的人事主管。愛立信管理學(xué)院每年都要對(duì)新招募的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而當(dāng)這些員工掌握更多知識(shí)后，一部分會(huì)跳槽到別的企業(yè)。當(dāng)記者問及這一問題時(shí)，時(shí)任愛立信人事高級(jí)副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人才流動(dòng)是一種自然現(xiàn)象，大可不必?fù)?dān)心。許多從愛立信出來的管理這成了歐洲知名企業(yè)的CEO，這是愛立信企業(yè)文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢。”
　　其實(shí)，正常的員工流動(dòng)對(duì)于企業(yè)是件好事。研究表明，10%—20%左右的員工流動(dòng)率是一個(gè)合理的幅度，會(huì)促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會(huì)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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