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解決“內(nèi)卷”的答案是什么？是“躺平”嗎？

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STOC思道未來(lái) 發(fā)表日期

2021-06-17 19:32:06

解決“內(nèi)卷”的答案是什么？是“躺平”嗎？

搶車票時(shí)，一旦有人開始用搶票軟件，大部分人不得不用軟件搶票；

雞娃時(shí)，有人開始每天3個(gè)培訓(xùn)班，后來(lái)孩子們都開始補(bǔ)課才能跟上要求；

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，寧可累死自己，也要餓死同行。

近幾年來(lái)網(wǎng)絡(luò)流行的“內(nèi)卷”，你是否也正在經(jīng)歷？

兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別組織“內(nèi)卷”

在“萬(wàn)物皆可卷”的時(shí)代，組織中的“內(nèi)卷”與我們每個(gè)職場(chǎng)人息息相關(guān)，但并非所有的問(wèn)題都是內(nèi)卷，歸根結(jié)底，判斷邏輯有2個(gè)：

“開源”問(wèn)題，蛋糕做大了嗎？

我們所做的事，是否以公司更好的經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向？是否真正解決了公司發(fā)展問(wèn)題？如果反其道而行之，則可稱之為“卷”。

重“痕”輕“績(jī)”的考核管理。例如：有些組織考核重過(guò)程，考核、驗(yàn)收要求下級(jí)單位重復(fù)報(bào)數(shù)據(jù)、指標(biāo)，大家加班加點(diǎn)填表格、做臺(tái)賬的現(xiàn)象不少見；“干得好不如說(shuō)得好”，于是表面功夫上用心多、在干實(shí)事上用勁少。

人為地制造工作。例如：管理部門的部分員工為了自己的存在感主動(dòng)制造工作，脫離實(shí)際業(yè)務(wù)需求，結(jié)果基層被動(dòng)應(yīng)付工作，陷入事務(wù)主義，越忙越迷茫，付出了努力卻沒(méi)有得到實(shí)際的收獲和成長(zhǎng)。

“投入產(chǎn)出”合理嗎？

更多的投入，如果沒(méi)有帶來(lái)價(jià)值產(chǎn)出，就是對(duì)組織和個(gè)人的損耗和內(nèi)卷。

層層加碼地布置工作。有些部門接到任務(wù)時(shí)會(huì)向下級(jí)單位層層加碼，不僅多收數(shù)據(jù)，還增加調(diào)研、分析、總結(jié)等要求，給基層增加許多不必要的工作量和負(fù)擔(dān)。

員工的過(guò)度無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。“同事的工作匯報(bào)做了20頁(yè)，我這才10頁(yè)會(huì)不會(huì)太少？”、“應(yīng)該像同事那樣，曬一條加班的朋友圈，內(nèi)心才能安穩(wěn)？”

正如薛兆豐戲謔，“讓你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。”

內(nèi)卷的可怕不僅是對(duì)人的消磨，它“異化”了工作本身。不以創(chuàng)造價(jià)值為目的，偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的正確航道。

“內(nèi)卷”像一個(gè)巨大的“漩渦”，讓個(gè)體成就感、價(jià)值感喪失、敬業(yè)度滑坡、忠誠(chéng)度下降，淪為“工具人”，而個(gè)體的不良狀態(tài)會(huì)讓組織形成消極氛圍，最終健康的企業(yè)變?yōu)闅庀⒀傺?/span>。

四大內(nèi)因，造成“苦卷”已久

仔細(xì)體會(huì)，組織中的“內(nèi)卷”十分普遍，分析諸多表現(xiàn)，有幾個(gè)原因：

因循守舊、墨守成規(guī)

面對(duì)變化，不愿意向外突破、創(chuàng)新，仍沿用自以為精致的、繁復(fù)的管理舉措，在原地打轉(zhuǎn)，對(duì)組織是無(wú)限消耗。

一味地回避風(fēng)險(xiǎn)

面對(duì)責(zé)任一味回避風(fēng)險(xiǎn)，如果存在怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、畏難的心理，就會(huì)把照搬照抄當(dāng)作不容易出錯(cuò)的辦法，只要過(guò)得去、差不多、不犯錯(cuò)就行。

工作能力不足的掩飾

工作中無(wú)法真正創(chuàng)造價(jià)值，只能用戰(zhàn)術(shù)上的忙碌去掩蓋戰(zhàn)略上的迷茫，營(yíng)造熱火朝天的假象，以“沒(méi)有功勞、也有苦勞”安慰自己。

偏離目標(biāo)的制度要求和考核體系

“上有政策、下有對(duì)策”，如果上級(jí)的制度要求和考核只重面子工程，下級(jí)一味僵化執(zhí)行，最后都聚焦在形式主義的包裝上，就容易形成行為的扭曲。

員工雖苦于“內(nèi)卷”的迫害，但不自覺(jué)成為了“內(nèi)卷”的幫兇。面對(duì)“卷流”，個(gè)體被裹挾于其中，毫無(wú)辦法。

但真的就只能這樣隨波逐流地被“卷”下去嗎？

“不躺平”才能迎”卷“而上

面對(duì)“內(nèi)卷”，“躺平”的組織畫地為牢，不作為、懶政、任其蔓延，成員也毫無(wú)波瀾，沒(méi)有任何反應(yīng)或反抗，這樣離失敗不遠(yuǎn)了。

“不躺平”的組織敢于改變思路、破舊立新，通過(guò)清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃、合理的目標(biāo)分解、準(zhǔn)確的落地執(zhí)行、及時(shí)改進(jìn)復(fù)盤，成功告別被動(dòng)式“內(nèi)卷”。

戰(zhàn)略目標(biāo)清晰

跑步愛好者會(huì)發(fā)現(xiàn)，一開始設(shè)定清晰的公里數(shù)，才能更好達(dá)成目標(biāo)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)只有正確且清晰，才能明確組織、品牌和產(chǎn)品的定位。很多陷入“內(nèi)卷”的組織就是因?yàn)闆](méi)有清晰的目標(biāo)，不知道努力的方向，才只能畫地為牢。

目標(biāo)分解合理

戰(zhàn)略如何有效落地，目標(biāo)分解需始終圍繞總體目標(biāo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

莫斌總裁提出的三項(xiàng)管理落地之“五步循環(huán)法”中強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)分解、責(zé)任到人"，只有讓目標(biāo)感知能"橫向到邊、縱向到底"，讓團(tuán)隊(duì)快速配合響應(yīng)、協(xié)同作戰(zhàn)，才不會(huì)在末端失效。

在很多企業(yè)中，目標(biāo)并沒(méi)有一致，各單位只為自己的目標(biāo)努力，對(duì)公司整體目標(biāo)并無(wú)貢獻(xiàn)。例如某企業(yè)會(huì)議桌擺的幾千只茶杯，是工作人員用繩子逐一衡量出來(lái)的，但相對(duì)于會(huì)議目標(biāo)及其內(nèi)容而言，這種嚴(yán)格的擺設(shè)起不了什么作用，這就是目標(biāo)沒(méi)有分解或分解不合理，大家在做無(wú)意義的事情。

落地執(zhí)行準(zhǔn)確

（1）做該做之事

目標(biāo)制定后，如何做該做之事，需要有明晰的職責(zé)，不要為了創(chuàng)造工作而工作，這時(shí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化尤為重要，需杜絕無(wú)意義的、花里胡哨的行為。

正如碧桂園莫斌總裁總結(jié)的“3633管理”中“輕重緩急”管理：

企業(yè)要做真正聚焦價(jià)值創(chuàng)造之事，否則就會(huì)陷入無(wú)意義的內(nèi)耗。例如：假若各個(gè)層級(jí)僅僅為了應(yīng)付內(nèi)部的數(shù)據(jù)、會(huì)議和PPT報(bào)告，都要占用大量的工作時(shí)間，就無(wú)法聚焦本職工作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值產(chǎn)出。

（2）復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化

基層不了解目標(biāo)背后的含義，執(zhí)行的方向就會(huì)五花八門，導(dǎo)致簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜做。例如：

有的領(lǐng)導(dǎo)只下目標(biāo)，沒(méi)有明確要求，員工自認(rèn)為應(yīng)該怎么樣好，就怎么樣做；

有的將簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化，能口頭說(shuō)清的非要寫成文件，芝麻小的事都要上會(huì)，議而不決、拖拖拉拉；

有的不愿負(fù)責(zé)，把問(wèn)題和矛盾都推給上級(jí)，層層請(qǐng)示，結(jié)果不自覺(jué)就陷入“內(nèi)卷”。

只有上下構(gòu)建簡(jiǎn)單高效的溝通機(jī)制和文化，下級(jí)組織把上級(jí)組織當(dāng)成支撐，上級(jí)組織在下發(fā)要求和考核時(shí)要換位思考，才能構(gòu)建真正互相幫扶、互相支持的文化，避免陷入“內(nèi)卷化”的牢籠。

（3）激勵(lì)、考核適配

組織考核、激勵(lì)是為了促進(jìn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的達(dá)成，需具備合理性和有效性。如激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)交付高質(zhì)量的工作結(jié)果，因此要做好目標(biāo)的制定和對(duì)結(jié)果的評(píng)估。

但很多公司考核、激勵(lì)與業(yè)績(jī)目標(biāo)脫鉤，沒(méi)有區(qū)分“做到”和“做好”。員工完成考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果并沒(méi)有多大改善。因此員工做了與預(yù)期目標(biāo)嚴(yán)重偏離的工作，浪費(fèi)大量人力物力，這就引發(fā)了“內(nèi)卷”。

復(fù)盤改進(jìn)及時(shí)性

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，需要及時(shí)復(fù)盤改進(jìn)，如果發(fā)現(xiàn)一條道路行不通，那么就要考慮換一種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。華為發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理不了解客戶需求，于是就建立了業(yè)內(nèi)著名的“鐵三角”模式，它不再通過(guò)單一的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，而是通過(guò)“鐵三角”來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的整理作戰(zhàn)能力。

企業(yè)只有敢于及時(shí)復(fù)盤，敢于糾偏，才能在變化中立于不敗之地。

極簡(jiǎn)組織，做“反內(nèi)卷”的先行者

極簡(jiǎn)組織的目標(biāo)也是為了解決組織運(yùn)行產(chǎn)生的“內(nèi)卷”，降低管理內(nèi)耗，構(gòu)建扁平化、敏捷型組織。

聚焦結(jié)果，圍繞項(xiàng)目做一成一

極簡(jiǎn)組織建立的初衷就是為了讓總部和區(qū)域更有生命力，更能把項(xiàng)目做一成一，聚焦經(jīng)營(yíng)，減少管理過(guò)程產(chǎn)生的“內(nèi)卷”。過(guò)去區(qū)域管理幅度大，難面面俱到，極簡(jiǎn)后區(qū)域總裁、各職能負(fù)責(zé)人有精力前往項(xiàng)目幫扶解決問(wèn)題，項(xiàng)目的成敗，職能與項(xiàng)目是同目標(biāo)、同承責(zé)、同榮辱，保證與項(xiàng)目的緊密協(xié)同。

消除“層級(jí)內(nèi)卷”，聚焦真正價(jià)值創(chuàng)造

極簡(jiǎn)組織通過(guò)重塑組織結(jié)構(gòu)，從科層制變?yōu)?ldquo;綜合處+靈活小分隊(duì)”的扁平結(jié)構(gòu)，重新定義“責(zé)”和“權(quán)”，消除“層級(jí)內(nèi)卷”，真正實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)為中心，讓一線更具靈活作戰(zhàn)特性。

典型的改變就是決策流程的縮短和效率的提升。以前項(xiàng)目總投資拿地，要過(guò)片區(qū)投資、執(zhí)總、區(qū)域投資再到區(qū)域總裁，區(qū)域極簡(jiǎn)后，區(qū)域總、投資負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目總一起看地、研判，快速推進(jìn)評(píng)審和定案。

用簡(jiǎn)單高效文化抵制“形式主義內(nèi)卷”

極簡(jiǎn)組織的建立有效減少內(nèi)耗，區(qū)域總作為組織一把手，帶頭樹立內(nèi)部管理文化尤為重要。如碧桂園豫西南區(qū)域區(qū)域總帶頭在內(nèi)部端正認(rèn)識(shí)，識(shí)別無(wú)效管理行為，明確不要三類工作：因追求面子工程造成的無(wú)效工作、簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化造成的無(wú)效工作、偏離區(qū)域目標(biāo)而造成的無(wú)效工作。

總結(jié)

“內(nèi)卷”不可避免，組織需持續(xù)自我更新。

任何時(shí)代都有“內(nèi)卷”存在，任何組織都難以完美。做“反內(nèi)卷”的生力軍，組織需時(shí)刻自我更新。碧桂園從2019年提出“全競(jìng)提升”、“提效減負(fù)”，到2020年“強(qiáng)基行動(dòng)”、“極簡(jiǎn)組織”，持續(xù)推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作效率提升，解決“內(nèi)卷”問(wèn)題。

解決“內(nèi)卷”非一日之功。近期莫斌總裁倡導(dǎo)區(qū)域反饋總部存在管理“內(nèi)卷”行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)仍有流程繁復(fù)、考核多、會(huì)議多等問(wèn)題存在，未來(lái)將通過(guò)流程優(yōu)化、數(shù)字化提升等舉措持續(xù)提升效率，激發(fā)組織活力。

人間正道是滄桑，“不躺平”才是解決“內(nèi)卷”的答案！

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