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SWOT分析法：

S （strengths）是優(yōu)勢

W （weaknesses）是劣勢

O （opportunities）是機(jī)會

T （threats）是威脅

SWOT分析即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

運(yùn)用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對策等。

魚骨圖分析法（5M因素法）：

"5M因素”包括人、機(jī)、料、法、環(huán)等5個(gè)方面。

“人(Man)”是指哪些問題是由人為因素造成的，例如從農(nóng)業(yè)銀行來講，主要分為自身因素、客戶因素和競爭對手因素等；

“機(jī)(Machinery)”指軟、硬件條件對于業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理的影響;如營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的硬件設(shè)施，計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)的普及程度以及各類業(yè)務(wù)軟件的先進(jìn)程度等；

“料(Material)”指新產(chǎn)品的研制與開發(fā)、產(chǎn)品種類、性能及客戶對產(chǎn)品的認(rèn)知度等；

“法(Method)”是指業(yè)務(wù)經(jīng)營的方式、方法是否正確有效等；

“環(huán)(Milieu)”是指影響業(yè)務(wù)經(jīng)營的內(nèi)部和外部環(huán)境等。

PDCA循環(huán)法則

P (plan) 計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定；

D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局。再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

C (Check) 檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；

A (Act）處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化。對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

四個(gè)過程周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升。

5W2H法

WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？

WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？

WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？

HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？

5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。

SMART原則：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

R代表相關(guān)性(Relevant），指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

目標(biāo)分解法：

分解原則：橫向到邊即百分百原則指WBS分解不能出現(xiàn)漏項(xiàng),也不能包含不在項(xiàng)目范圍之內(nèi)的任何產(chǎn)品或活動；縱向到底指WBS分解要足夠細(xì),以滿足任務(wù)分配、檢測及控制的目的

分解方法：至上而下與至下而上的充分溝通。比如：一對一個(gè)別交流、小組討論。

分解標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰，邏輯上形成一個(gè)大的活動，集成了所有的關(guān)鍵因素，包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)，所有活動全部定義清楚。

意義：學(xué)會分解任務(wù),只有將任務(wù)分解得足夠細(xì),您才能心里有數(shù),您才能有條不紊地工作,您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表。

OGSM計(jì)劃法：

Objective目的、

Goal目標(biāo)、

Strategy策略、

Measurement測量。

OGSM是一種計(jì)劃與執(zhí)行管理工具，一種制定策略計(jì)劃的強(qiáng)大工具，以使業(yè)務(wù)集中在大的目的與目標(biāo)，與關(guān)鍵策略上；一種實(shí)踐策略的手段，以達(dá)成理想的目的與目標(biāo)。通常用來制定公司的策略計(jì)劃，即未來發(fā)展的藍(lán)圖。

頭腦風(fēng)暴法：

一群人圍繞一個(gè)特定的興趣領(lǐng)域產(chǎn)生新觀點(diǎn)的時(shí)候，這種情境就叫做頭腦風(fēng)暴。

頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓參會者敞開思想使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴，其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想，方案逐一質(zhì)疑，發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)實(shí)可行性的方法，這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。

名義群體法：

名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨(dú)立思考的。象召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進(jìn)行個(gè)體決策。

名義群體法有助于增強(qiáng)群體內(nèi)部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾斐法能使人際沖突趨于最小，電子會議法可以較快的處理各種觀點(diǎn)。

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