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　　合伙人機制，從本質(zhì)上來說它只是一種管理工具，如同武士手中的利劍、農(nóng)民手中的鋤頭。筆者認為以下幾類企業(yè)就不適合采用導(dǎo)入合伙人機制。
 

　　1、國企并不適合用合伙人機制
 

　　國企并不合適用合伙人機制，一是因為國企沒有合伙人這個概念，目前，國企更多還是采用傳統(tǒng)的KPI考核模式，二是因為國企打破不了體制的束縛，存在無法突破的障礙。如果拿出凈利潤或超額利潤的一部分來分給員工分紅，是禁止的，存在國有資產(chǎn)流失的嫌疑，除非國資委認可并同意。以上規(guī)定普遍適用于非上市的國企。當(dāng)然，隨著我國國企混合所有制改革的深入，國有上市公司也逐步實行了股權(quán)激勵。根據(jù)2016年8月13日起施行的新《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》的規(guī)定，上市公司在有效期內(nèi)的股權(quán)激勵計劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10%;上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計劃獲授的本公司股權(quán)，累計不得超過公司股本總額的1%。在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，高管個人股權(quán)激勵逾期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平(含預(yù)期的期權(quán)或股權(quán)收益)的30%以內(nèi)，諸多限制條款讓合伙人機制原本的激勵功能大打折扣，無法與民營企業(yè)的合伙人機制所比擬。同時，能上市的國企畢竟只占少數(shù)。因此，對于大多數(shù)國企來說，合同制還是主流，而非合伙人制。
 

　　2、天花板企業(yè)或無增量企業(yè)不適合用合伙人機制
 

　　按照企業(yè)發(fā)展階段理論，天花板企業(yè)一般處于衰退期，前途暗淡，這時企業(yè)應(yīng)考慮的是升級、轉(zhuǎn)型或關(guān)閉。企業(yè)如果在這個時候推出合伙人機制，一是轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險，讓核心員工與企業(yè)同舟共濟，但大難臨頭的結(jié)果往往是各自飛;二是員工也不會因此買單，因為當(dāng)員工看不能希望與前途的時候，出于保護自己的利益的角度，是很少有人敢于去對未來的機會做投資的。所以，正常來說，當(dāng)企業(yè)處于上升期、快速發(fā)展期、擁有多個事業(yè)利潤中心的時候?qū)�入合伙人機制是最佳時期。
 

　　3、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)不適合用合伙人機制
 

　　合伙人機制的導(dǎo)入是需要有適宜的企業(yè)條件做土壤基礎(chǔ)的。如果企業(yè)管理混亂，連基本的責(zé)、權(quán)、利都不能做到清晰與對等，企業(yè)的標(biāo)準化、數(shù)據(jù)化程度低，還處在靠經(jīng)驗、感覺的人治管理階段，市場化意識、契約與規(guī)則文化尚未形成，此時，推行合伙人機制十有八九會以失敗而告終。

　　所以，先導(dǎo)入基礎(chǔ)管理提升，讓企業(yè)從粗放管理步入到規(guī)范化管理階段，形成規(guī)則意識、誠信文化、契約精神時，才適合導(dǎo)入合伙人機制。
 

　　4、老板格局少的企業(yè)不適合用合伙人機制
 

　　合伙人機制分的不是企業(yè)存量的錢，而是企業(yè)增量的錢，即多創(chuàng)造價值的那一部分。然而，有些企業(yè)的老板卻并非愿意分享，許多老板見不得員工拿高工資。在通過導(dǎo)入合伙人機制讓企業(yè)效益倍增時，前一、二年可以讓員工拿高回報，但第三年或第四年，老板們就坐不住了，認為給多了，心里開始不平衡了。此時，合伙人機制往往以不合理、需優(yōu)化而被“作廢”。與此同時，員工們會認為老板不講誠信，也就不愿意持續(xù)付出，惡性博弈，最終得到的是企業(yè)與員工的雙輸。
 

　　所以，導(dǎo)入合伙人機制也是有前提的，這個前提就是老板的格局要足夠大，要有帶著團隊一起掙錢、共同富裕的價值觀。
 

　　綜合所述，合伙人機制并不是企業(yè)經(jīng)營管理的“萬能藥”。要做好合伙人機制，需要與企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略、公司治理、薪酬體系、績效考核相結(jié)合，才能真正落地。同時，還要根據(jù)企業(yè)實際情況慎重考慮、科學(xué)規(guī)劃。
 

　　結(jié)論：無論如何，既不能違背合伙人機制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真心欣賞、誠意合作，選對時機，精準導(dǎo)入。